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経営者に聞く!

会議とは「問題解決」。コミュニケーションが生産性を上げる理由 ~園部牧場株式会社 園部浩司氏インタビュー

園部牧場株式会社 園部浩司氏

園部牧場株式会社 園部浩司氏



人材育成や組織改革、風土改革のコンサルティングを提供する会社は珍しくありませんが、その中でも園部牧場株式会社は年間2500人のファシリテーターを育成しているユニークな存在です。代表の園部浩司氏は会社員時代にファシリテーションスキルを身に着け、年間1000本以上の会議をこなし、1年間で約2億円の営業利益改善に貢献。最年少部長に抜擢された経歴をもちます。ウイズコロナで在宅勤務が一般化し、日々のオンライン会議に戸惑う管理職も多い今、コミュニケーションや会議をどのように改善していくべきなのかを園部氏に伺いました。



■「不毛な会議」はなぜ生まれるのか


――園部さんは、会社員時代に「ファシリテーションスキル」と出会い、人生が変わったそうですね。


僕はNECマネジメントパートナーで25年勤めたのですが、15年ほど前、36歳になった頃に事業計画部の課長になり、管理職として6〜7人のメンバーを率いて仕事するようになりました。それまで自分が経験した指揮命令的なマネジメントを見よう見まねでやったのですが、なぜかうまくいかなかった。メンバーたちは頭ごなしに命令されてやる気をなくしてしまったんです。とくに女性はそういうマネジメントをすごく嫌がります。事業部内で「園部さんの下だと楽しくないよね」という評判が広まって、部下の女性のひとりが「仕事の進め方がちょっとヤバイですよ」と教えてくれた。


そこで、対人関係力を強化しようと、藁にもすがる思いで研修に行かせてもらいました。その研修の内容は今ではさっぱり覚えていませんが、グループディスカッションで、何かすごくうまくまとめてくれる人がいたんです。その人の掌の上で踊っているような感じでした。その人が、「じつは今日、自分でファシリテーターを務めるつもりで来た」と言ったんです。


急いで会社に戻って調べて、会議を仕切るスキルということがあることを初めて知りました。これは学んだほうがいいと思って研修に行かせてもらったり本を読みまくったりしました。だんだん理屈がわかってきて、それを日常的に使うようになったら、プロジェクトメンバーの顔も全然変わってきたんです。



――ファシリテーションは実践で学ぶことが非常に大事なのですね。


そうですね。車の運転も、実際に経験することでスムーズに合流できるようになったり、バックミラーで後続車を把握して譲ったりすることができるようになる。場数を踏むことが大事なんです。



――今、園部牧場では、どのような業務を提供されているのでしょうか。


僕の仕事は2種類ありまして、本業はプロジェクト支援をするコンサルティングであり、それを進めるためにファシリテーションスキルを使っています。もうひとつはファシリテーターを育てるファシリテーション研修です。



――園部さんのファシリテーションを体験された方々は、どんな反応を示されますか。


「魔法使いのようだ」なんて言われることもあります。「楽しい」「すごく決まる」「自分の意見が言えてスッキリした」という感想が多いですね。一番うれしいのは「会議ってこんなに楽しかったんだ」という感想です。ものごとが楽しく決まって仕事できるのが一番ハッピーですよね。「仕事って楽しい」ということが伝わるとうれしいです。



――楽しくない会議、つまり多くの人が毎日経験している「目的が分からない会議」「結論が出ない会議」「ただ長いだけの会議」というものは、なぜ生まれるのでしょうか。


「不毛な会議になる原因」を知っているかどうかで決まります。目的が不明確だったり、すぐ脱線したり、誰も意見を述べなかったり、発言があっても偏っていたり、悪い会議のパターンはいくつかありますが、そういったものをちゃんと押さえていれば、そのような会議にはなりません。意見が出ないのが悪いのか、脱線するのが悪いのか、時間通り終わらないのが悪いのか。日本人はそういう要素分解が苦手で、しかもそれを放置しているんです。「会議がうまくいかない」と思っているのに放置している。


僕がそう思うのは、良い会議というものを見たことがないからです。「この会社の会議はレベルが高いな」と思ったことはほとんどありません。みんながワッと楽しめて、ものごとも整理できていて、各々の意見もちゃんと入った会議ができていない。理想的な会議を経験したことがないから、グズグズ会議を改善できないのだと思います。



――管理職の仕事の半分以上は会議なのに、手付かずになっている。


例えば国会など、ガチャガチャしていて本当に悪い事例です。テレビの討論番組なども、白熱しているようで最悪。もっと論理的に整理して、論理的に基準を導き出して、参加者の意見を尊重して積み重ねれば、ものごとはちゃんと決まるんです。「意見を戦わせる」「徹底的に」などと言いますが、絶対にやめたほうがいいです。つまりあるべき姿の認識が全然間違っているんです。



■ファシリテーターのいる会議とは

園部牧場株式会社 園部浩司氏



――理想的な会議の進め方を教えてください。


著書「ゼロから学べる!ファシリテーション超技術」(かんき出版)にも書きましたが、良い会議の定義は、まず、時間通り始まって時間通りに終わること。次に、ちゃんと決まることです。そして納得度です。


決まったことに参加者が納得していない会議が多い。だから会議が終わると、決まったことを誰もやらない。納得度を作るのはすごく難しいのですが、それを誰も気にしません。偉い人が「時間になったからもうこれでいいよ、これでやってよ」と言って終わっちゃう。やることは決まったけど、誰がやるのか決まっていないというパターンもあります。それは「決まっていない」わけです。たしかに時間通りに決まっていても、良い会議の条件が欠落している。


今日は時間通りに終わったか、ちゃんとものごとが決まったか、その決まったことにみんな納得してくれているか、という3点を毎回チェックしていけば、会議は劇的に変わります。



――ファシリテーターが入ると、どのようにそれが変わるのでしょうか。


いきなり会議に入るようなことはしません。まず事前の準備、アジェンダづくりです。会議の目的や何を決めたいのかということを主催者としっかり握っておかないと、良い会議にはなりませんから。


そういうことをちゃんと言えない主催者もいます。こういうことを決めたいなら、こういう人を呼びましょう。決めるためにはどういう話をすればいいかという組み立てから始める。


これは大変な作業ですが、それが一番大事なファシリテーターの役割です。会議当日のことより、前日までに頭の中で1回転、組み立てをしておけば、その通りやるとほぼうまくいきます。



――アジェンダ自体はどの会社でもそれなりに作っていますが、それだけではだめだと。


今までいろいろな会社様の会議アジェンダを拝見しましたが、十分とは言えないものが多いですね。単なる議題が書いてあるだけで、ゴールは何か、目的は何か、参加者をどういう状態にしたいのか、そういうことが書かれておらず、アジェンダの体をなしていない。ただ議題が書かれているだけです。その話し合いは発散型なのか、収束型なのか。収束させるなら、どんな整理方法を用意するか。それがなくて場当たり的にやっているから、いきなり整理しようと思ってもできないわけです。


アジェンダとは、学校の遠足の「しおり」のようなものです。しおりがなければ、みんなで集まってどこへ行くのかもわからず、「今日天気いいね、どこに行く?」と言っているようなものです。しおりを作るには、「この美術館は混んでいるから予約しておこう、ランチは混むから時間をずらそう」ということを考えますよね。そこまで整理する必要があるわけです。



――園部さんの仕事の受け方は、お客様の会社に定期で入るというものですか。スポットで特定の会議のファシリテーションを依頼されることもあるのですか。


どちらもあります。クライアントのひとつである企業向けSaaSを開発・販売するHENNGE株式会社では、年間何回と決めて僕のスケジュールを定期的に押さえています。「自分たちだけでまとめるのは難しそうだな」という会議に僕を参加させるわけです。


また、役員合宿などで「ちゃんとした議論がしたい」というようなところに呼ばれることもあります。そういうときは、役員とどういう議論をしたいのか、なぜ合宿なのかということを社長から聞いて、「それならゴールはこういう感じで、こういうワークを入れていきましょうか」「事前にこういう宿題を出しておきましょうか」というふうに組み立てていきます。これはスポットの単発ですね。



――人の会社のプロジェクトに入ってファシリテーターを務めるのは難しいのではないかと想像してしまいますが。


普通の人は難しいと感じるかもしれませんが、会議というものはどの会社でも同じで、結局プロジェクトの会議を組み立て、進行していくということなんです。何がゴールかということをクリアにし、そのためにどういう議論をしていかなければいけないかことを組み立てるのは、どんな案件でも共通していますから。


問題解決のために、「そもそも何をやりたいのですか」「そもそも課題は何だと思いますか」「では、どういう状態にしたいのですか」という質問で会議を仕切っていけば、自然に問題がクリアになる。僕がしているのは、そういう問題解決のスキル、組織運営のスキルの提供です。



――起こった問題の犯人探しで紛糾したりする会議などもありますよね。そういう局面になったらどうしますか。


僕がやれば、事前の組み立てで、そういう展開にはならないようにします。犯人探しなどではなく、ファクトを押さえて、みんなでそれに関して意見をもらうようにしますから。


僕もそういう嫌な会議をかつて経験しましたが、今では、こういう進め方をすればそうならないということを知っています。個人を特定することは何の解決にもならないですし感情的になるだけですよね。



――園部さんでも難しい会議と感じるものはありますか。


独立して5年、基本的に仕事をお断りすることはないのですが、これまでに1件だけ断ったことがあります。とある大企業の役員会議で、常務に就任された方が役員を集めてディスカッションをしたいというので、その会議のファシリテーションを依頼されたのですが、どう考えてもその会社の役員は人の言うことを聞いたり、進行に従ってくれるタイプではないと判断しました。信頼関係を結べないと思ったんです。テクニックでさばくこともある程度はできますが、それはそれで「お手並み拝見」という見方をされてしまいますから、それでは良い仕事はできないと思い、お断りしました。



■ニューノーマルにおけるコミュニケーション

園部牧場株式会社 園部浩司氏



――今、急に多くの人がオンライン会議を始めました。テレビなどで人数の多いオンラインミーティングの番組を見ると、やはりファシリテーターがますます重要なように思います。オンラインと普通の会議はどこが違ってくるでしょうか。


オンラインでもリアルでも、場をコントロールする、作り上げていくためのベースになる問題解決スキルが必要なことは同じです。オンライン会議が難しいなどと言いますが、僕に言わせれば、意見を引き出したり、整理したり、脱線しないようにしたりということがリアルな会議もちゃんとできていなかったわけで、オンラインになったからできないのではなく、もともとできていなかっただけです。さらにオンラインのテクニカルな部分が加わってグチャグチャになっている会社が多いですね。難しいことに難しいことが乗っかったので生産性がダダ下がりになっている現状です。



――何から始めればいいでしょうか。


プロファシリテーターがやるオンライン会議術というと、何かちょっとお願いしたくなりますよね。今、すごく引き合いがあるのですが、分かっていることは、とてもシンプルです。


まずインフラを強化していただくこと。通信回線を整備して、動画編集できるくらいのスペックのPCに買い替える必要がある。映像が常に出ているし、スペックが低いと画面共有すると落ちやすくなります。


そこまでできたら、次に、カメラをオフにしないで、顔をちゃんと出すということです。コミュニケーションは表情や、身ぶり手ぶりでするものです。誰でも「これでいいのかな」と思っている喋っているので、参加者の身ぶり手ぶりを見て、共感、納得度を確認しているんです。


「リモート会議で一番課題になっていることは何ですか」と聞くと、ダントツ1位は「反応が見えない」ということでした。画面をオフにしていたら、みんなで首締めていることになります。「俺の納得度はお前には教えてやらないぞ」という感じです。コミュニケーション、会議の意思疎通のために顔を出すことは、とても重要です。「出さなくたって一緒」と思っていたりする会社は生産性が落ちます。



――かつての高度成長期、昨今の働き方改革の動き、そして現在のウィズコロナというビジネスシーンの変遷で、コミュニケーションに対する意識や期待、重要性などが変化してきていますね。


コミュニケーションというのは要はコストなんです。


会議に限らず、コミュニケーションで互いの考えを伝えるとき、もし相手との信頼関係ができていなければ、ちょっと共同作業を依頼するのにも誤解が生じたり、言いたいことも言えなかったりして、すると仕事が後戻りしたりして、コミュニケーションにかかる費用がどんどん膨れていく。例えばランチタイムなどのちょっとコミュニケーションを削減したために、後で、仕事に3時間も4時間もかかることになります。コミュニケーションに1時間かかるとしても、他のことを1時間以上省略できるんです。


もちろんやみくもにコミュニケーションすればいいものでもありません。仕事を進める上で最低限、100点中80点の関係性を維持するために時間を使うべきでしょう。


リモートワークになってコミュニケーションが足りないと言われますが、僕は本当かなと思っています。Zoomでつないでいくらでも話せるのですから、足りないと思うなら雑談の時間を週1回でもとればいい。「最近楽しかったことある?」「この週末はどうしていたの?」「趣味は何?」という雑談を、互いに関心を持って理解しあうだけで関係性は作れる。それが仕事でも効果を発揮します。雑談と思っているから無駄のように感じますが、それも仕事だと思います。



――リモートワークになって、生産性が下がったと感じている管理職が多いそうです。顔の見えない部下のマネジメントは難しいのでしょうか。


何も難しくありません。僕も管理職でしたが、出勤するとずっと会議室を飛び回って、席に戻るのは18時、19時でしたから、その間、部下が何をやっているのかは把握していませんでした。今、「ちゃんと部下が働いているか把握できない」と言う管理職がいますが、普通に出勤していても見ていないんです。なぜなら部下を信頼しているからで、何をするかを任せているのですから、目の前でやってるかどうかは関係ない。PCの電源が入っているかチェックしている管理者の方もいるそうですが、一体いつの時代の話でしょうか。部下を見張るという概念でなく、信じて任せることをベースとし、部下の仕事ぶりは定期的な1on1を通じて把握し、必要に応じて支援するスタイルがいいのではないかと思います。



■ファシリテーションスキルを身に着けるには

園部牧場株式会社 園部浩司氏



――ファシリテーターはこれから増えていくでしょうか。


ファシリテーターは専門職です。ファシリテーションを社外に依頼するような文化はこれまではありませんでしたが、今、圧倒的に生産性を出せることが理解されて、僕にも依頼が来るようになりました。


一方、会社によっては、仕事を外注委託するにもスキルが必要で、すごく面倒くさい作業です。組織の上部でコンサルタントに委託したり、現場でアルバイトを使ったりすることはありますが、その「中間」の仕事は外部委託しにくい。でも中間があってもいいのではないかと僕は考えました。ファシリテーションという切り出し方なら委託外注できると考えたわけです。管理職が皆ファシリテーションスキルを身につけるより、僕のようなファシリテーターに外注委託すればいいのですから。


管理職としての仕事の多くを占めるのが、1on1ミーティングなどで部下のモチベーションを上げることです。僕も管理職としてやっていましたが、一人ひとりの部下とニコニコしながら「どうなの、最近」などとやるのはすごく時間をとられて大変でした。社長からの直接指示があったり、企画しなければいけない仕事があったり、関わっているプロジェクトのこともしなければならない合間に、部下のモチベーション管理する時間をなかなかとれなかった。今ならコーチングの会社に委託外注すれば、職種関係なくその人の話を聞いたり、モチベーションを上げてくれる。当時その存在を知っていたら絶対に発注していたでしょう。


多くの管理職の方が感じていると思いますが、管理職の仕事は複雑で多岐にわたり、全部こなせる人はごく一部ではないでしょうか?得手不得手もありますので、ファシリテーションやコーチング等、苦手な部分を専門家の方に支援してもらうことも検討する価値はあると思います。



――これからファシリテーターを学ぼうと思う人は何から始めればいいでしょうか。


僕の本を買ってください(笑)。この本にはすぐできることしか書いていません。


いつも研修でいうことですが、知っているということと、できるということは全然違います。例えば意見を引き出すテクニックというものがあります。「皆さんいかがですか」と全員に問いかける聞き方は絶対にNGで、誰かが言ってくれると思うから、それでは誰も意見を言いません。でも、例えば順番に聞くだけでそれが変わります。「〇〇さん、お願いします」と笑顔で順番に聞いていけば、絶対に意見を言ってくれます。これならすぐできるでしょう。


次に、それを実践するということです。


ファシリテーションは、つまるところコミュニケーションのスキルの塊です。殻を破れない人はたくさんいます。何か「クールな方がかっこいい」という意識があって、あまり表情も変化しない会社員が多いですが、ファシリテーションは場を盛り上げるものだから笑顔でいた方がいいし、むしろちょっとゆるいぐらいの感じの方がいいぐらいです。眉間にシワを寄せている人はまず笑顔で過ごすところから始めたらどうですか。小手先のテクニックを覚えるより、まず自分が笑顔の良い状態で会議に臨む。会議中だけ笑顔になったら気持ち悪いから、普段から人間性を高める努力をするのが第一歩。その上でテクニックをできるところから身に着けるといいと思います。



――構成力のある発想力を持つことも必要ですね。


やはりロジカルシンキングは必要です。ファシリテーションというのは問題を解決する仕事として会議を仕切っているわけですから。揉める会議はたいていディスカッションのある問題解決を要する会議です。問題を解決する手順を知らずに話し合ってもうまくいきませんから、本にも書いたような問題解決のステップを踏む必要がある。そんなに難しいことではなく、現状とあるべき姿、その原因と解決策をステップに分けて話し合っていくことが基本です。



園部牧場株式会社 園部浩司氏







「自分が仕切る会議を100点としたら、90%以上の会社が50点以下」と手厳しい園部氏ですが、意外なことに、文章を書くのに苦手意識があり、著書の執筆には1年半かかったとのこと。会議や研修で参加者の熱量を感じたほうがうまくいくという園部氏と話して、人間がお好きなことを感じました。







プロフィール


園部 浩司(そのべ こうじ)氏

プロファシリテーター。横浜市出身。1991年、NECマネジメントパートナーに入社。300名在籍の組織変革プロジェクトリーダーをつとめ、年間1000本以上の会議をこなし、1年間で約2億円の営業利益の改善に導く。業務改革推進本部では、最年少部長に抜擢される。

2016年に独立し、人材育成や組織改革、風土改革のコンサルティングを行う「園部牧場」を設立。ベンチャーから大手企業までの会議を仕切るほか、年間2500人以上のファシリテーターの育成に携わる。営業活動はSNSなどを一切使わず口コミのみだが、数年先まで仕事の依頼が埋まっている。これまでに指導した人数は、延べ6600人以上になる。


著書

ゼロから学べる! ファシリテーション超技術』(かんき出版)[外部リンク]


園部牧場株式会社[外部リンク]





編集・文・撮影:アスクル「みんなの仕事場」運営事務局 (※印の画像を除く)
         

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