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テレワーク(在宅勤務)

リモートワークで磨かれ、進化するマネジメント ~リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏インタビュー

リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏

リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏



新型コロナウイルスの感染予防として、企業が一斉にリモートワークに舵を切ってから、すでに1年余り。「会社に出勤して働く」ことが当たり前だった社会が大きく変わり、オフィス以外の自宅やコワーキングプレイスなどで仕事をする人が増えた。こうした中でマネジメントのあり方もまた問われはじめている。株式会社リクルートマネジメントソリューションズのシニアコンサルタント/主任研究員であり、個と組織を生かす『リモートマネジメントの教科書』の著者でもある武藤久美子(ぶとうくみこ)氏にお話を伺った。



■リモートワークがもたらす様々変化が、リモートマネジメントを生む



――御社と武藤さんのお仕事をご紹介ください。


当社は、企業の人や組織に光を当て、様々な方法でその能力を高めたり可能性を拡げたりする支援をしています。私はコンサルタントとしてクライアント企業の仕組みの構築、風土改革、業務改革、人材育成などのお手伝いをして、これまでに約150社を担当しました。ここ数年は、コロナ禍でリモートワークが広まるずっと前から、様々な業界における働き方改革やリモートワーク導入のプロジェクトを通じて、クライアントの業界の先駆けとなるような働き方の事例をつくったり、企業と個人の新たな関係性づくりをご支援してきました。



――ご著書『リモートマネジメントの教科書』を拝読しました。「メンバーマネジメント」「ソロワーク」などのキーワードがたくさん出てきます。「メンバーマネジメント」とは社員管理のことですよね。


はい。本の中では、上とか下とか入っている言葉で伝えたくありませんでしたので、「上司」、「部下」ではなく、「マネジャー」、「メンバー」としました。



――今後、「リモートマネジメント」が必須になるのでしょうか。


はい、そのように考えています。


現在、3つのタイプのマネジャーに分かれています。
対面マネジメントをうまくできていて、リモートでもうまくできているマネジャー。
対面ではうまくいっていたけど、リモートではうまくいかないマネジャー。
対面でもリモートでもうまくできないマネジャー。


ちなみに、対面でうまくいかなかったけど、リモートではうまくマネジメントできるようになった事例は、ほとんど聞いたことがありません。


対面で行ってきたマネジメントをそのままリモートワークに持ち込めばいいのではないか、という議論は以前からありました。しかし、リモートワーク自体の存在、そしてリモートワークを多くの方が体験したことは、企業と人の関係性に大きく影響を与えています。リモートワークがもたらしたメンバーの変化が、リモートマネジメントの必要性につながっています。


リモートワークが持つ影響力を考えれば、各企業や組織で、現在がどの程度導入されているかを問わず、これまでマネジメントを多かれ少なかれアップデートする必要があると思います。



■偶然と"ついで"のマネジメントから、3つの「こ」へ

リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏



――対面のマネジメントとはどのように違うのでしょう。


リモートワークによって、メンバーが陥りがちな状況は3パターンあります。


・リモートワークのもたらす自由を享受できる状況にない(リモートワークを行う上での責任を果たせない、など)


・ソロワークで孤軍奮闘、小さくまとまる


・自由を享受すると、今の会社・組織に属する意味が薄れる(遠心力)


これに対して、リモートマネジメントは、3つの「こ」の状態を目指す必要があります。


1つ目は、「個として立つ」
自律的に仕事を進める力量が足りていない、物理的距離があるマネジャーや周囲を安心させる責任を果たせていないなど、自由を享受できる状況に至っていないメンバーが目指す姿が「個として立つ」です。これは好き勝手に動くということではなく、組織の向かう方向性に向けて、その人が自律的に力を注ぎ、関係者と協働しながら成果をあげられている状態を指します。


また、リモートワークが続くと、直接的に仕事で関わっていない人の強みや持ち味は更に見えにくくなります。よって、メンバーに新しい機会やつながりをもたらすためにも、メンバーの強みや持ち味などを、会社やマネジャーだけでなく、周囲の人が知っていることが重要になります。これも「個として立つ」の1つです。


2つ目は、「心の距離が近い」
ソロワークで孤軍奮闘、小さくまとまるという状況のメンバーにとっては、「心の距離が近い」と感じられることが重要です。物理的に離れていても周囲の人たちがちゃんと見てくれている、周囲の人の存在も感じるという関係性です。家で一人で働いていると、孤軍奮闘している気持ちになることがありますが、そういうことがないよう、本人からだけでなく、マネジャーも働きかけることが必要です。


3つ目は、「ここがいい」
「個として立つ」自由を享受できるようになったメンバーは、ともすると、今の会社・組織に属する意味が薄れやすくなります。積極的に「この会社がいい」「この仕事がしたい」「この仲間と働きたい」というふうに、メンバー自らが選んで自社にいる状態を、マネジャーが作ることが大事です。


これら、3つの「こ」は、メンバーだけの力でそこに至るのはなかなか難しいです。だから、リモートマネジメントによって支援していくことが必要になります。


ちなみに、「個として立つ」の先にあるのが「ここがいい」ですから、リモートマネジメントの中では、応用編といえます。マネジャーの皆さんにも、まずは「個として立つ」や「心の距離が近い」から始めることをお勧めしています。



――メンバーの3つの「こ」を支援するうえで、マネジャーは何を意識する必要がありますか


マネジャーは何のために存在するか、つまり「組織の目標、短期的な目標に向かって組織の資源を使いながらそこに向かって到達していく」という役割自体は変わりません。しかし、時間のかけ方(力点)ややり方が変わるわけです。


対面でうまくマネジメントできていたのに、リモートでうまくできない。両者を分けるのは「得意技」の違いですね。


対面マネジメントでは、「偶然」や「ついで」の機会を使ってうまくできていたんです。ちょっと顔を合わせたときに気がついたメンバーの変化を捉えて「最近どう?」と、メンバー働きかけてみたり、ときには取引先に同行する道すがら、他の仕事の進捗度合いや困りごとの有無などを確認したりしていました。


問題は、リモートでは偶然やついでが必然的に少なくなることです。マネジャーに入ってくる情報が少なくなると、メンバーのリモートワークをすごく細かく見にいったり、逆に放置するかのどちらかになりがちです。



――細かく干渉するか、放置するか。両極端ですね。


オープンな気持ちで、マネジャーがメンバーに「いつでも相談に来てね」と言っても、相談に来ないからそのままにしておくのが"放置マネジメント"ですね。


対面でもリモートでもうまくできる方は、リモートでも、偶然やついでの機会だけに頼らずに意図して情報収集するなど、うまく転換できているのでしょう。うまくできない方は、依然として偶然やついでの機会を使ったマネジメントに頼ることで、難しくなっています。



――偶然とついでの機会を使ったマネジメントを転換するのは難しそうですね。


難しいですよね。自分たちの得意技を変化させなければならないわけですから、簡単ではないですよね。しかし、メンバーの自律度を上げることは、ゆくゆくはマネジャーの負荷を軽くすることにもつながります。マネジャーは様々な業務を担い大変です。リモートマネジメントを磨いていくことは、マネジャーが心身健やかに、職責を果たすことにつながると思います。



――リモート会議でも、コミュニケーションが変化しつつありますね。


企業は、「自律的に動いてほしい」「メンバーから発案してほしい」とよく言います。ところが、日本の企業では実際にメンバーが意見をあげると「そんな些細なことはどうでもいい」といなしたりして、全然採用しないようなことが起きがちなんです。


ZoomやTeamsなどを利用する複数のオンラインミーティングでは、誰が偉いかということに関係なく、画面は等分に割り当てられます。この世界では、序列とか、誰が言ったかとか、雰囲気で圧倒するといった"圧"が減ぜられて、ちゃんとした意見を持つ人に等分に光があたる可能性があります。



――対面では、どうしても勢いのある方や積極的な方が目立ちますよね。


それに対して、オンラインでは、意見のありそうな方、何かを考えていて意見として表明できる方に光が当たります。独壇場で話し続けたり、怒りがちだったマネジャーが、自分の姿を画面で見て冷静になる効果もあります。


これまでは良い意見があっても言い出せなかったり、流れに乗れなかったような方が、オンラインミーティングになって話しやすくなったという声はよく聞きます。オンラインミーティングのチャットボックスも上手に活用しながら、意見や声を見つけて拡げていくと良いでしょう。


コンサルタンティングでも、トレーナーも受講者も等分の画面だと、教える/教えられるという関係性が変わり、一緒に何かやっていく関係になっていくような気がします。



■人事部門にパラダイムシフトが起きた

リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏



――働き方改革は浸透したのでしょうか。


新型コロナウイルス発生前までの働き方改革は、3つの流れで進展していました。


1点目は働き方改革関連法の施行、2点目はダイバーシティ&インクルージョン、3点目は若手社員の意識の変化です。優秀な人材が働きやすさを重視するようになりました。


人事部門の流行のキーワードは、先進企業から、法対応のみの企業、関心のない企業まで幅広く、目指しているところや、取り組みへの意識も異なります。



――それが今回のリモートワークで一気に進展した。


はい、世の中の働き方が5年から10年、前進した感じがします。日本の人事施策の特徴として、最初は外圧で進むというものがありますが、コロナ禍に、急激・一斉・大規模にリモートワークに移行し、体験したことの意味はとても大きいです。


もともと、リモートワークは事前の懸念や杞憂がとても多くて、「それは杞憂だ、解決可能だ、それ以上の果実がある」ということを、リモートワークのトライアルなどを通じて証明しないとなかなか導入できませんでした。


リモートワークは、やってみると、意外良いねと評価が変わる施策ですから、今回のようにみんなが一斉に体験したことには大きな意味があります。


大きな意味の1つ目は、「こういう仕事の仕方はいいな」とメンバーが体感してしまったこと。今後は会社がリモートワークをやめると言ったら、「じゃあリモートワークできる会社に転職しよう」「リモートワークをやめるうちの会社って、本当に大丈夫か」と考えるようになることも増えるでしょう。


もう1つは、人事分野のパラダイムシフトです。今まで人事部門は一律・公平な施策を大事にしていました。ところが今回は「とにかくやれるところからやろう」とリモートワークに踏み切った。「まずやってみて、問題が起きたら後で変更する」というやり方を選ばざるを得なかったことは、人事部門の今後の企画や施策推進に影響してくると思います。「きちんと決めてから発信しよう」という今までのやり方から、「走りながら考えよう」「できるところからそれぞれやる」「人(職種などの「会社の役割」と「個人」の両方)によって目指す幸せの形が変わってもいい」という、良い意味のバラエティができたことが大きいですね。



■リモートワークへの「壁」は何か

リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏



――リモートワークを導入していない企業は、どんなことを懸念しているでしょうか。リモートワークによって最も大きく変化することは。


リモートワーク導入の壁は3つあります。


まず「メリット不在の壁」です。


そもそもリモートワークはメリットがあるのか。受益者であるメンバーの中にも、会社に来た方がいい場合があります。コロナ対策でリモートワークになり、心の底では意味あるのかと思っているので、少しうまくいかないことがあると、「やっぱりリモートワークはダメだ」となりやすいですね。メリットを感じられない方にメリットを伝えても、「業績が落ちるのでは」という懸念は払拭できない。例えば、店のことを何でも知っている小売の店長の不安を取り除けなければダメなんです。メリット不在という壁に隠れた不安を当てて、「それは杞憂です、解決可能です」と言える事実をつくることが大事です。



――難しい壁ですね。残りの2つは何でしょうか。


2つ目は、「業務切り分けの壁」です。


0か100かで考える企業は、緊急事態宣言でリモートワークを無理矢理100に持って行ってるので、0に戻すのも簡単なんです。そういう企業の多くでは、「うちの会社(部署/職種)の業務」、という表現で、と「業務」を大きく一括りとして取り扱っています。本当にすべての仕事がその場所にいないとできないか、ちゃんと考えればできることが意外にあるのですが、「業務」をその性格ごとに切り分けずにまるめて考えてしまうと、リモートワークは無理、という結論になりやすいですね。


3つ目は、「人を見るメガネの壁」です。


経営層やマネジャーが、メンバーをステレオタイプで捉え、「人はサボる生き物だ」「働きすぎて体壊してしまう」というふうに、リモートワークできる能力がないようにみなしてしまうことを指します。リモートワークに耐えられるかという自律度や階層や個人などに分けてみるべきです。それでもリモートワークの導入に踏み切るのが心配だという場合は、運用が軌道に乗るまでは、管理的な手法をするのは一考です。また、働きすぎる人が増えたらやめるとか、業務が滞るようになったらやめる、というふうに基準を決めておくなども有効です。



――実際にリモートワーク導入が難しい職種もありますが。


もちろん、医療・介護、店舗ビジネス、美容業界、運輸など難しい職種は確かに存在しますが、すべての人が、毎日終日出社しなければならない企業は意外と少ないものです。「当社では無理」と一刀両断していないか、考えてみてもいいのではないでしょうか。


例えば総務部など、紙の帳票をまとめたり、ファックスでしかやり取りしていないといったメンタルブロックにとらわれていないでしょうか。また、技術的にはリモートワークが可能な部署であっても、現場や店舗ができないのに、本社だけがやってはいけないという遠慮の気持ちが働き、実施に至らないことはあります。自分たちばかり働きやすくなってはいけない、というような感覚もある。


つねに最前線の人たちのために待機しておくべきだ、とされる部署も大変ですね。営業が契約書を持って来てから作業が始まる営業アシスタントの仕事や、誰かのフォローだから自分自身では時間をコントロールできない仕事は、こうした慣習からリモートワークの導入が難しくなりますが、それでも不可能ではありません。できるという前提で、どうやったらできるかを考えた方が生産的です。やってる会社はたくさんありますから、事例を集めてみるのもよいでしょう。



――「リモートワークは転職につながりやすい」とも書いていますね。


リモートワークがもたらした遠心力とでも言いますか、今回の体験を機に、「やっぱりリモートワークがある会社で働きたい」と強く実感した人たちがいます。これは大きいです。企業を選ぶ要素として「働きやすさ」がさらに重要になりました。もともと優秀な方は働きやすさを重視する傾向が見られていましたが、それが加速しました。


一方で、リモートで仕事していると、「自分の力だけで仕事がうまく回せている」と勘違いしがちです。実際は会社の様々な支援があって仕事できているのに、自分ひとりでできている気になり、かつ、会社にいる実感がない。会社の方向性と自分の仕事がつながらないと感じるようになっていきます。オフィスに来ればなんとなく会社とつながっている感じがしますが、それがなくなると、会社は自分のために何してくれるんだろうか、このままでいいのかなと思うようになります。



――副業の解禁も普通のことになっていますね。


リモートワークと副業はとても相性が良いです。拙書の中でも、リモートワークのチャンスの一つとして、「社内外とのコラボレーション」、自由の一つとして、「安心の場を確保して挑戦できる」と書いています。確かに、リモートワークによって、社外への遠心力は働きやすいですが、それは逆もしかりです。自社でも社外とつながったり社外の知を取り入れたりすることがしやすくなりました。転職しなくても新たな機会や環境を整えられれば、リモートワークのもたらした遠心力は、むしろ追い風になるかもしれません。



■「働きやすさ」をどう事業と結びつけていくか

リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏



――今後、アフターコロナに向けて、更に変わることは何でしょうか。


個々の「人」に注目が集まり、個々を尊重する動きがさらに強まると予想されます。会社だけでは面倒を見られなくなるというメッセージでもありますが、個人に主権が移ってきています。その流れには抗えないですね。


生活者としての個々人が、多様な選択肢を持つようになった今、会社が言う通りのことを一斉一律にやって欲しい、というのは少しずつ難しくなっていきます。リモートワークがもたらした様々な気づきは、この流れを後押ししています。


今後の人事のキーワードの1つは「一人ひとりにちょうどいい」「選べる」ですね。


「企業でリモートワークは定着しますか」「対面マネジメントとリモートマネジメントはどちらが良いのですか」など、対面とリモートを比較する質問をよくされます。


個人的には、本人が一番力を発揮でき、ライフイベントとの兼ね合いも含めて、ちゃんと組織に貢献できる働き方を選べるのが理想だと思います。一方的に対面と決められるのではなく、オフィスに来たい人にリモートを押しつけるのでもなく、こういうときはこうしようと、ライフイベントの流れの中で選べるようになるのがいいと思います。


人事部門は長らく、公平・平等を旨としてきました。これはとても大切な姿勢です。しかし、「納得できる世界」をつくろうとすると、「個々人にとってちょうどいい」を模索することになります。


もう1つの変化は、事業や社外との関係性で、働き方や人事施策を考えることが重要になっているという点です。


事業で考える、「顧客の感じる価値をどのようにつくっていくか」という観点は、個々人の仕事や働き方に大きな影響を与えます。人や人事施策について考えるにしても、事業とは密接に関係しあわなければなりません。


今後、人事部門の動きが事業を支援できるかという観点がますます重要になるでしょう。渋沢栄一さんの「右手にロマン、左手にソロバン」ではありませんが、つまるところ、顧客とどのような関係を築くかが、個々人の働きがいと働きやすさに影響することは、今後、より意識するポイントとなるでしょう。



リクルートマネジメントソリューションズ 武藤久美子氏







日本人の働き方は今、過渡期にある。コロナ禍の影響が様々な変革を大きく後押ししてはいるが、この機会を生かす方向へ行くのか、新しい方向へ踏み出さずに元に戻るのか、社会の大きな流れにどう乗るのか、リモートマネジメントを通して、企業の器が問われる時代になっていると感じた。






プロフィール


武藤 久美子(ぶとう くみこ)

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ シニアコンサルタント/主任研究員

2005年 リクルートマネジメントソリューションズ入社。

専門領域は働き方改革、ダイバーシティ&インクルージョン、評価・報酬制度、組織開発、小売・サービス業の人材の活躍など。

早稲田大学大学院修士(経営学)。社会保険労務士。


著書

「リモートマネジメントの教科書」(クロスメディア・パブリッシング)

https://www.recruit-ms.co.jp/press/pressrelease/detail/0000000336/[外部リンク]

https://www.cm-publishing.co.jp/9784295405160/[外部リンク]


株式会社リクルートマネジメントソリューションズ[外部リンク]




編集・文・撮影:アスクル「みんなの仕事場」運営事務局
取材日:2021年3月17日

         

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