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専門家に聞く!

生産性を高める選択「管理しないマネジメント」とは?~株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫義人氏インタビュー

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏



今、多くの日本企業にとって急務とされる生産性の向上。日々刻々、改善のための様々な経営手法・管理手法の取り組みが考案され、メディアで紹介されますが、悩みが尽きない経営幹部が多いはず。ところが、「管理をしなくても生産性は上がる」と公言し、実現している会社がありました。株式会社ソニックガーデン、社員40名のシステム開発会社です。社内ベンチャーとしての立ち上げから10年、いったい何を行ってきたのか、代表取締役社長の倉貫義人氏にうかがいました。



■半ばやけくそで「管理」をやめたら結果が出た


――ご経歴を教えてください。


京都出身で、大学は立命館です。卒業後、TIS(当時:東洋情報システム)という独立系のシステム開発会社にエンジニアとして入社。小学生の頃から好きでやっていたプログラミングが仕事になりました。やりがいを感じながらも、プログラマの働き方に疑問を抱く中で、社内SNSを開発することになります。これが、現在のソニックガーデンにつながる最初のきっかけになりました。



――そのSNSが社内的に成功して、外販もやっていこうということになった。


企画・開発・社内展開を行い、おおむね成功しました。オープンソース化を経て、これを事業化して社外に展開させようと「SonicGarden」という社内ベンチャーを立ち上げることになったのです。2009年、ちょうど10年前のことでした。



――さぞ意気込まれたでしょうね。成果は上がりましたか?


初年度は散々でした(笑)。経営の知識や感覚がまるでない中で、初めて起業を経験し、トップとしての気負いが空回りしていました。きっちりした事業計画書を作り、目標設定して、部下に盛んに指示・命令を出していましたが、期待した結果を出すことができず、当時はそれなりに悩んだものです。


そこで、何が悪いのかと考えました。まず、商品は悪くない。社内展開までは好調に推移していたし、その評価があっての事業化でしたから。メンバーも悪くない。少人数とはいえ、開発の初期からともにやってきた、まさに生え抜きの人たちでしたから。とすると、残るのは「私の仕事のさせ方が悪い」ということになる。



――「事業計画に基づき目標を完遂すべく指示を出す」のは、"普通のマネジメント"なのでは?


今思えば、昔ながらの「管理に重きを置くマネジメント手法」が、新規事業の仕事に合わなかったのです。あとで詳しくお話しますが、社員というのは、「管理しない方が成果を出してくれるもの」なのです。もちろん当時、そこまで考えがあったわけではありません。自分のどこが悪いのか、やっていることを見直しながら、しかし半ばやけくそで、管理の枠を外していきました。



――すると何が起こりましたか。


事態が好転していきました。規模が小さいこともありましたが、数年のうちに事業としてのメドを見いだせるようになったのです。そして2011年、TISが大幅な組織改編を行うタイミングで、MBO(経営者による買収)を実施、株式会社ソニックガーデンとして独立しました。



――TISは大企業ですが、「管理をやめる」というドラスティックな路線変更に批判はありませんでしたか。


ほんの数人の中での話ですから、それほど気にかけられていなかったと思います。また、小なりとはいえボスは私ですから、そこは思うようにさせてもらうつもりでもありました。何にせよ結果は出たのです。これにより、独立後のマネジメントの指針も明らかになっていきました。



■仕事は「つらいもの」、偉いのは「苦労した人」は本当か

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏



――多くの日本企業で生産性に問題があると言われるのは、なぜでしょうか。


この問題については、たくさんの方が問題提起をしていて、おそらくそれぞれに正しいのだろうと思います。その中で、私が「これだろうな」と考えるのは、日本人の精神性というか、古来続いている考え方の問題です。



――というと。


一言でいえば、「苦労した人ほど評価される」「苦しい思いを耐え抜くことが尊い」という考え方です。「仕事は苦しいもの、つらいもの」という概念も、ここから出ているような気がします。その苦しみを耐え忍んで頑張ることが重視され、苦労すること自体が無批判に評価されることになりました。その陰にある、不合理や非生産性に目が向けられることもなく。



――よく取り沙汰される「残業時間」の問題などもそうですね。


おっしゃる通り。「あの人は月○○時間も働いているらしい。さぞ大変だろうに、立派な心がけだ」。そうじゃないでしょう、ということです。本当に立派なのは、少ない残業で仕事を終わらせて、かつ結果を出せること。それが生産的ということです。ところが、目標達成は苦労を伴うものという固定概念があるから、時間をかけて働いている人を評価し、仕組み的にもそういう人が厚遇されるようにできています。あげく、仕事を早く終わらせた、生産性の高い社員に別の仕事を振って、その人まで残業仲間に引きずり入れる。これではよくなりません。



――本当は「苦労しないで働いた」人が偉い。


普通にそう思います。そうなるようなお膳立てをして、「仕事は苦労しないで楽しくやるもの」という環境を作るのが、会社の、そして経営者の仕事ではないでしょうか。しかし残念ながら、多くの会社でそれができていない。そこにある日突然、「働き方改革」と称して残業時間の上限が設定されるわけです。あえての皮肉ですが、これによって、人々の働き方はかなりはっきり変わりました。サービス残業や持ち帰り仕事をして、対価を得られない不毛な苦労を新たに背負うことになった。



――ソニックガーデンの取り組みは、その対極にあるのですね。


おかげさまで、現在までにかなりの環境を作れているように思います。でも、それは社内ベンチャーから数えて10年かけてやってきた結果で、いきなり変わったわけではありません。試行錯誤は常に伴っていました。逆に、10年でここまで変わった会社と言うことができるかもしれません。



■「仮想オフィス」で時間・空間・情報の壁を一掃

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏



――ソニックガーデンのアプローチは、多くの企業で行われていることを、引き算で「なくしていく」「やめていく」取り組みですね。


基本的な考え方は、組織や仕事、働き方、それらに付随する様々な要素を「見直す」ことです。その過程で、「必要なもの」「あった方がいいもの」「どちらでもいいもの」「必要ないもの」というように仕分けしていきます。そこで、必要なものは残し、あるいは新たに取り入れ、残りはなくしてしまいます。これを繰り返すうちに、当社にとって必要な物事が残り、シンプルで仕事のしやすい環境ができあがるわけです。



――具体例を教えてください。


象徴的なのは「オフィスがない」ということでしょうか。当社は全社員がリモートワーク、かつフレックスで働いています。40名の社員が全国18都道府県で在宅勤務をしていて、中には海外を旅しながら仕事をしている者もいます。当初は、不定期でもメンバーが出社することを見込んでオフィスを構えましたが、リモートで十分という判断から、3年前になくしてしまいました。



――情報交換や共有、会議などはどうしているのですか。


クラウド上に仮想オフィスを置き、そこですべて行っています。当社の商品でもある「Remotty」という専門ツールを使って、仕事に必要なコミュニケーション、さらにいえば仕事に関係のない雑談やひとりごとまでできるようにしています。これを自社開発できたのは、システムの会社であることで少し得をしたかもしれない部分です。



画面を見ていただくのがわかりやすいかも知れませんね。



自社開発のコミュニケーションツール「Remotty」によるソニックガーデンの仮想オフィス画面。(※)

自社開発のコミュニケーションツール「Remotty」によるソニックガーデンの仮想オフィス画面。(※)



上に並んでいるのが、ログインしているメンバー、つまり出社している社員です。中央の大きい窓が、自分のチャットウィンドウ。仕事に関係あることも、ないことも、自由につぶやくことができます。特定の人とだけ話したいときは、メッセージを送ることもできます。右側にあるのが、自分を含めたすべてのメンバーのつぶやきを表示するタイムラインです。社内のすべての人の発言がオープンにされているわけですね。トピックごとに必要な情報を受発信する掲示板機能もあり、左側にあるのがその選択画面です。



――打合せや会議など、対面コミュニケーションが必要なときはどうしますか。


その場合は、テレビ会議になります。当社で「じゃあそれは対面で」と言うと、テレビ会議で口頭でやりとりするという意味で使われます。中には、テレビ会議をつないだままでランチしたり、飲み会をするメンバーもいます。この仕組みは取引先の皆さんにも導入していただいていますので、お互いに出向くことなく、必要なときに双方向でコミュニケーションできます。たとえば名古屋のメンバーと福岡の相手先、大阪のメンバーと横浜の相手先など、エリアを越えて仕事することが可能です。



――たしかにオフィスは必要なくなるかもしれませんね。


オフィスがなぜ必要なのか。そこで求められているのは「コミュニケーションの場」としての機能だと考えます。互いの顔を見て、様々なことが話し合われているざわめきの中で考え、同僚と雑談し、その中からアイデアが生まれて新しい仕事につながっていく。私たちはそれを、仮想的にできるようにしました。働く上では地域や時間の制約がなくなり、会社的にも、たとえば採用面の制約が大きく低減しました。



――有能な人材を、全国から集められる。


また、社員のあらゆる発言が生のままオープンになり、全員で共有できることは、リアルのオフィスにない大きなメリットです。どこでどう役立つかわからないので、つぶやきに制約を加えることなく、何でも話していいと決めました。雑談、軽口、冗談すべてOKです。オープンなコミュニケーションを維持しないと、仕事はうまく回っていきませんし、ノイズがない杓子定規なやりとりは、メンバーの創造性を阻害しますから。



――雑談にも役割があるわけですね。


その通りです。オープンでフランクな空気の中で、雑談交じりに仕事の相談をできることも狙っています(「雑相(ザッソウ)」と呼んでいます)。よく言われる「ホウ・レン・ソウ」の中で、私は相談が最も重要だと思っています。メンバーが心理的な負荷を感じずに相談できる雰囲気を醸成することは、とても大切です。そこで、特別な集まりを設けるのでなく、雑談の中で、必要な相手に、また時には全社に向けて、困りごとや仕事の方向性について相談できる環境づくりを目指したのです。



■自律的な社員を育てれば、管理職は要らなくなる

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏



――オフィスの必要性から見直すとは、徹底されていますね。


見直しの重要性は、仕事の進め方も同じです。「ふりかえり」と呼んでいますが、私たちは定期的に、あるいは発生主義で仕事を見直します。チーム単位で「よかったこと」「悪かったこと」「次に試すこと」を出し合い、よかったことは継続、悪かったことは次に試すターゲットにする。これを繰り返すことで、仕事がブラッシュアップされ、生産的になっていきます。各地のメンバー間の結束も高まって、信頼関係が強化されます。



――全国各地にいる社員の仕事を管理・コントロールするのは大変ではありませんか。


じつは当社には管理職が一人もいません。全国にまたがり、それぞれ違ったプロジェクトを進めているメンバーやチーム、さらにプログラミングという再現性の低い独特な仕事を誰かが統括して管理するのは、事実上無理だと判断したのです。また指示・命令する上司がいると、部下はそちらばかり見て指示を待つようになりますから、仕事のスピードが低下し、メンバーの自主性と創造性を損ないます。


では、どうするか。当社では、一人ひとりの社員が同等の権利を持って働いています。全員が自律的に自分の仕事を管理している状態、いわば一人ひとりが自分の仕事の管理者なのです。上下関係も命令系統もありません。完全にフラットな組織の中で、必要があればメンバー間で「ふりかえり」をした上で、各自が持ち分をまっとうします。私自身も例外ではなく、対外的に社長という肩書きこそありますが、組織の中では「経営を担当する一メンバー」でしかありません。



――素晴らしいと思いますが、実現するのは難しそうです。


そうでもないです。大切なのは、管理職をなくすことではなく、管理職がいなくても、むしろいないことで生産性が上がる組織を作ることです。能力云々よりも、「互いの信頼を築けるかどうか」を重視します。仲間としての信頼感の上で、自分の仕事を管理しながら働けば、仕事は確実に楽になり、また成果も上がります。生産性が改善されるのです。それで仕事が楽しくなり、より積極的、能動的に取り組むようになり、さらに結果が出て自分のレベルも上がる好循環が生まれます。



――うまくできないという人はいませんか。


各自が自分の仕事を管理できる度合い、またその尺度として、私は「セルフマネジメント」という言葉を使います。これには3つの段階があります。


レベル1 自分に与えられた仕事を一人でできる

レベル2 与えられたリソースで成果を出す

レベル3 自ら仕事を見つけて成果を出す


レベル3に成長してくれれば、申し分ありません。新卒社員では無理でしょうが、中途社員の採用では本人と話し合います。社員の大半はエンジニアであり、求める人材もまたエンジニアですが、技術的な水準よりもセルフマネジメントの能力を見ます。1回の採用面接で判断できることではないので、ある程度時間をかけます。ミスマッチだった例はほとんどなく、みな自主管理のもと楽しそうに働いています。


新卒採用の場合はほとんどがレベル1以下ですので、「師匠」として先輩をつけ、1on1の指導期間を設けます。だいたい3年くらいで、私たちの望むレベルに達してくれます。



――やはり、人材育成が重要なのですね。


より正確には、入口に当たる募集の段階で工夫をしています。当社の求める人材、やってもらいたい仕事、なってもらいたい姿についてはウェブサイトに明確に記載しており、同意・同感できる人を募っています。その上での審査・採用・教育ですので、高確率で求める人材を得ることができるのです。



■給与は一律、賞与は山分け。"いい働き"には「自由な時間」を

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏



――上司がいない環境の仲で、メンバーの評価はどのように行っているのですか。


じつは、当社には評価制度もありません。最近メディアでも見かける「ノーレイティング」の考え方ですね。メンバー個々の仕事に対する貢献は、持ち分に応じて同等と考えます。プログラミングという作業を一定の評価軸で見ることは困難ですし、職種によって成果配分の基準の違いはありますが、基本的に一律です。賞与も山分けとして、メンバー間の収入の差が出ないようにしているのです。



――モチベーションが低下したり、スポイルされたりすることは?


メンバーの生産性は総じて高いレベルにありますが、より短い時間で仕事を片づけられるかという点ではバラつき、個人差があります。そこで、「成果を出してしまったら、それ以上に稼ぐ仕事をしなくてもいい」と決めました。給与を上げない代わりに、他のメンバーのヘルプに回ったり、雑務を背負うことなく、自由に時間を使ってかまわないことにしたのです。



――自分の持ち分が終わったら、遊んでいてもいい?


と言うよりも、「稼ぐことにとらわれない仕事」について考える、いうならば「自由研究」をしてもらうのです。時にはそこから新しい仕事が生まれますし、そうならなくても責められることはなく、しかも自分のジョブスキルは上がる。管理者がなく裁量権は自分が持っていますから、必要な設備機材や資料は経費でガンガン購入してかまいません。時間とお金の両面で、自己研鑽のための投資を会社が肩代わりしているわけです。



――向上心の高い社員にとっては「おいしい」ですね。


エンジニアにかぎらず、今のスキルだけで将来もずっとやっていけるビジネスパーソンは少ないでしょう。つねに自分の付加価値を高め、クリエイティブに働かなくては、やがて仕事がなくなります。当社では、生産性を高めた代価として、自分に投資する自由な時間を獲得し、そうしたリスクを減らせるのです。



■仕事が変われば企業も働き方も変わる。生産性向上のカギは「自由に働くこと」

株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏



――ソニックガーデンの今後のビジョンは。


おかげさまで、創業以来増収を続けています。売上目標もノルマもない中での実績なので、これは大切に維持していきたいと思います。「一発当てて急成長」みたいに短期間に事業を拡大して大きな会社になることは目指しません。仕事の仕方をキープしながら、身の丈に合った歩幅でやっていくべきだと考えています。その上で会社が発展するのは、もちろんウェルカムです。



――今後、ビジネスパーソンの働き方はどのように変わっていくでしょう。


働き方というよりも、まず仕事の中身が変わっていくと思います。今日の私の話を読んで、「それはIT企業だからできること」「仕事は開発ばかりじゃない」と思われる方もいるかもしれません。しかし、現実を見てください。ロボットやAIなど、再現性が高くパタナイズできる部分を代替する仕組みがどんどん進歩しています。このまま進めば、近い将来、人間は再現性が低くAIに任せられない、よりクリエイティブな仕事を求められるようになる、と私は考えています。



――そうした変化に応じた働き方が求められる?


社員が自発的に働き方を変える前に、まず会社が変わり、よりよい働き方へのシフトが進むのではないでしょうか。企業が問われるのは、クリエイティブな仕事を生産的に行える環境づくりです。たとえば組織のあり方、勤務形態、管理・評価のやり方、ホウ・レン・ソウ。まさに当社が取り組んできたのと同じ課題に直面するはずです。



――なるほど。


少しだけ早くアプローチした私の経験から言えるのは、「クリエイティブな仕事は、社員が自由に働いた方が生産的になる」ということです。細々した規則、息苦しい管理、出世競争で社員を疲弊させる組織ヒエラルキー、時間は長いのに実りの少ない会議。これらはすべて生産性の阻害要因です。今まで普通とみられていた社内慣習を見直し、外せるものは極力外して、物理的にも精神的にも、社員が自由に働ける環境づくりに努力をするべきです。



――「働き方」ではなく「働かせ方」こそ肝要なのですね。


企業規模や業種業態によっても違うでしょうが、取り組むべき課題はすべての企業共通のものだと思います。着手が早いに越したことはありません。すぐに変えられないことでも、長いスパンで段階的にアプローチすれば、好ましい状況に転換できます。


片っ端から管理を外し、短兵急かつ野放図に社員の自由にさせればいいわけでもありません。やめてしまった古い慣習の代わりに、楽に、また自律的に社員が働ける仕組みを提供するのです。私たちは10年かけてそれをやってきました。その経験はオープンになっていますので、どこか別の企業でそれを活かしていただけるなら、とても幸いです。



株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏

著書とともに。(株式会社ソニックガーデン 代表取締役社長 倉貫 義人氏)








「個人の願望ですが」と前置きして「プログラマーを『一生の仕事』に引き上げたい」と語った倉貫氏。業界ではプログラマーの地位は必ずしも高くなく、処遇的にも「格落ち」で、「長く続ける仕事ではない」というのが"常識"。ソニックガーデンの立ち上げとその歩みには、そんな状況に一石を投じたいという倉貫氏の思いがありました。先端企業として注目を集める同社が、業界の常識を覆すところを見守りたい気持ちに駆られました。






プロフィール


倉貫 義人(くらぬき よしひと)

株式会社ソニックガーデン代表取締役社長

1974年京都生まれ。1999年立命館大学大学院を卒業し、TIS(旧 東洋情報システム)に入社。2003年に同社の基盤技術センターの立ち上げに参画。2005年に社内SNS「SKIP」の開発と社内展開、その後オープンソース化を行う。2009年にSKIP事業を専門で行う社内ベンチャー「SonicGarden」を立ち上げる。2011年にTIS株式会社からのMBOを行い、株式会社ソニックガーデンの創業を行う。



著書


管理ゼロで成果はあがる ~「見直す・なくす・やめる」で組織を変えよう(技術評論社)[外部リンク]


リモートチームでうまくいく マネジメントの"常識"を変える新しいワークスタイル(日本実業出版社)[外部リンク]


「納品」をなくせばうまくいく(日本実業出版社)[外部リンク]









編集・文・撮影:アスクル「みんなの仕事場」運営事務局 (※印の画像を除く)
取材日:2019年5月27日




         

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