ツナグ働き方研究所所長 平賀充記氏
「言われたことしかやろうとしない」「考えることをせず、すぐに答えをほしがる」「怒るとパワハラと言われる」「突然会社を辞めてしまう」.........
新入社員に対してこんな不満や悩みを抱え、気を遣うことに疲れてしまっている人は多いのではないでしょうか。「その原因は若者とオトナ世代の間の価値観ギャップにあります」。「多様な働き方のシンクタンク」を標榜するツナグ働き方研究所所長の平賀充記氏はそう指摘します。今、働く現場で何が起きているのか、どう解決できるのか。若者の生態に詳しい平賀氏にお話を伺いました。
■「3年で3割辞める」のは、30年前から変わらない
――昨今の若い社員は「何かあると、すぐに会社を辞める」と言われていますが。
「辞めてしまう」という現象そのものは、最近の若者社員だけが突出しているわけではありません。厚生労働省の「新規学卒者の離職状況」という調査の中に、「大学新規卒業者の3年後離職率」という項目があります。よく「新卒は、入社3年で3割辞めてしまう」と言われますが、この数字自体は30年前とほとんど変わっていないのです。辞めてしまうことがことさら意識されているのは、「すぐに」辞めてしまうという"突然感"というか、"あっさり感"、前兆が感じられないところに理由があるのだと思います。
新規学卒者の離職状況（厚生労働省)［外部リンク］(※)
――深い考えがなく、一時の判断で退職してしまうのでしょうか。
まず、現在の雇用環境は空前の売り手市場ですから、転職先を見つけやすいという事情はあります。最近話題になっている「退職代行業」のことも知っていて、面倒な手続きごとは他人に頼んで、アッサリ辞めてしまうという傾向もあります。しかしよく見ると、彼らも直情的に退職を選択しているわけではあなく、自分なりに悩み苦しんだ結果、辞める選択をしているのです。
――その過程にあるのが、上司との「価値観ギャップ」なのですね。
僕はそう考えています。少し詳しくお話ししましょう。
■上司と若手の言い分、どちらももっとも
拙著「なぜ最近の若者は突然辞めるのか」（アスコム）では、上司と若者の典型的なすれ違いの場面を紹介しています。例えば次のようなことです。
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生活用品メーカーの営業部。
浜野課長（男性・44歳）は、昼の休憩から戻った入社2年目の中島くん（男性・24歳）に 声をかけた。お客様から依頼された注文内容の変更の件についてメールで報告があったが、 口頭での報告がなかったからだ。
「中島、ちょっといい？ あのさ、大事なことはメールだけで済ませないほうがいいよ。申し訳ないんだけどさ、俺には1日に何十通もメールが届くんだよね。もし埋もれちゃってたら、お客様にも大きな迷惑をかけることになるでしょ？
メールを送ったら一声かける。そのほうが丁寧だし、後でトラブルにもならなくて済む。受け手の立場になって想像力を働かせてみてほしい。たかがメールと思うかもしれないけど、こういうのって一事が万事だからさ」
中島くんは、「申し訳ありません」と謝ったが、いまいち納得していない表情だった。
――職場でよく見かける光景ですね。
浜野課長は中島くんのことを、「丁寧なコミュニケーションが足りない半人前」だと思っています。メールを一方的に送っておいてフォローしないのは失礼。何か問題があったときに、お客様に「メール見てなかったんですか？」なんて言えるわけがない、と。
――しかし、中島くんには異論がある？
若い人たちはデジタル機器やアプリを使うことに非常に長けています。そんな中島くんには、浜野課長が鈍くさく見えてしまう。
「声かけなきゃダメなら、メールを送る意味なくね？ 確実に一度で伝わって、ちゃんと履歴も残るからメールがいいわけでしょ。そもそも、見落とす前提になっているのがおかしい。『俺は見落とすんだ！』って、そんなに偉そうに言うこと？ 自分は能力がないってことじゃん。仕事のメールなんだから見落としちゃダメでしょ」
ということになります。
――面白いですね。どちらの言い分にも、もっともなところがある。
これも似た話ですが、「会議のリマインドメールを指示されるのがわからない」という話もよく聞きます。明日3時からどこそこの会議室で○○会議があるのでよろしく、と関係者全員にメールしておけという指示です。上司は当然のことと思っていますが、彼らから見ると「そんなの10日も前からスケジューラに入ってるじゃん。みんな見てないの？ おかしいでしょ」となる。
このような不幸なすれ違いが、業務の中でいくつも重ねられていきます。やがて若者は嫌気がさして、「もう辞めちゃうか」というメンタリティに近づいていくのです。
―― ............。何かうまい着地点を探ることはできないのでしょうか。
上司にも若者にも、自分を省みて改善すべき点がある。そこのすり合わせができればいいと思いますが、若者は自分の考えをあまり表に出しません。出たときはすでに臨界点に達していて、「明日辞めたい」と言われて上司は大慌て、ということが非常に多いです。すんなりとはいかないのです。
■昭和スタイルの日本的雇用観は、新人・若手には通用しない
――オトナ世代のデジタルツールの使い方に、若い人が違和感やもどかしさを感じていることはわかりました。それがすべてではないように感じますが......。
わかりやすい一例としてメールのお話をしましたが、問題の根はもっと深いです。ひとことでいうと、若者はオトナたちが常識と考えている、年功序列や終身雇用、つまり日本的な「昭和の雇用関係（あるいは働き方）」に、強い不信感を抱いて反発している、と言えると思います。
――終身雇用や年功序列を信じられない？
日本企業は長い間、ヒエラルキーが非常に強固なタテ社会の組織を維持してきました。その根拠になるのが年功制です。一括採用した社員を在籍年数で切って、ポストや権限を与えてヒエラルキーを構成します。これが若者には馴染まない。年齢が上だというだけで、スキルもマネジメント能力も見劣りする上司に付き従うのはいやだ、というわけです。
――社会経験もないのに、ずいぶんシビアですね。
のちほどお話ししますが、若い人たちはインターネットやSNSを通してたくさんの人とヨコの人間関係を築いています。表面ではわかりにくいですが、彼らは年齢、性別、国籍、あるいは社会的ステータスに関係なく、目的意識や価値観を同じくする人々と親しく付き合うことができます。たとえば友達の友達の友達、そのずーっと先にホリエモンとか孫正義さんとかがいて、彼と友達になって話をすることもあり得るわけです。そんな彼らが、会社で年長であるだけの係長の、納得いかない命令を甘受するでしょうか。
――なるほど。
これまでの日本的な働き方の中には、今考えればずいぶん不条理なこと、あるいは理不尽なこと、矛盾が少なからず含まれていました。それに耐えて頑張るのが美徳であるという感覚が日本の企業では常識だったと言えます。単身赴任だろうが長時間残業だろうが受け入れて、会社に滅私奉公してきたのです。その背景を担っていたのが終身雇用でした。「ま、いろいろあるけど辛抱してくれないか。君が望む限り働く場所は保証するし、最後まで頑張ってくれれば、退職金や再雇用のリターンもあるから」と。
――昭和の雇用関係にはそういった側面もありましたね。
多くのオトナ世代は、そういう経験を経て社内に居場所を確保し、懸命に働いてきました。突きつけられた理不尽に耐える力もビジネスマンの要件とされてきたのです。それで仕事は回っていったし、会社も潤ったし、経済全体も大きく成長しました。企業に終身雇用を維持する体力があったので、理不尽に耐えて頑張れば、安定した生活が得られる。それが、昭和における"働く人の成功パターン"だったわけです。
――若者世代はそれを信じていない。
いまの若者は、それに動かされません。バブル崩壊後に生まれ、不景気の中で成長してきた彼らは、日本的雇用関係の恩恵、その成功体験を信用していません。現に終身雇用は崩壊しつつあり、理不尽に耐えた末にリターンが得られるかどうかわからない。それどころか、不条理に耐えて頑張っている途中で、会社そのものがなくなってしまう危機すらあるわけです。彼らはそれをわかっているので、終身雇用を背景とした、昭和的なタテ社会の古い企業体質に不信感を抱くのです。日常の仕事の中で突きつけられる小さな理不尽にも敏感で、それは彼らにとって、会社を辞める立派な動機になります。
――難しい問題ですね。
最近、厚生労働省の若手職員チームが省内の働き方に関する問題点を指摘して話題になりましたよね。「仕事は面白いし人のためになっている。でも長時間労働やパワハラ問題があって、健康や家族を犠牲にしないと仕事はまっとうできない。これでいいのだろうか」という彼らの提言は、職場におけるオトナ世代と若者世代の意識に、どれだけ大きな乖離があるかを端的に示す事柄でしょう。
省の幹部や上司たちは、自分たちがブラックな環境をつくって部下を働かせているとは、夢にも思っていないはずです。しかしそれを若手から見ると「もう無理」「やってられない」という評価になる。おまけに「天下り」という究極のリターンが難しくなっていることも、問題意識につながっていると思います。
――公務員のトップである省庁、しかもほかならぬ厚生労働省から声が上がるところに、問題の深刻さを感じます。
いずれにせよ、若者とオトナ世代の間にいかんともしがたい価値観ギャップがあることは間違いありません。お互いに歩み寄ることができないまま、「若者の考えが理解できない」「どうせオトナは理解してくれない」という不幸なすれ違いを続けているのです。
■若者世代の生態を知る「5つのキーワード」
――直に彼らと対峙する上司は、「若者の価値観」をどう読み解くべきですか。
ごく大雑把にいうと、僕は5つの要素に切り分けて考えています。
まず前提としてあるのが、先ほどお話ししたネットの「ヨコ社会」です。年齢や経験に関係なくたくさんの人と付き合えるので、会社のタテ社会よりも快適に、しかも幅広く人間関係を築くことができ、自分の考え方に近い人との出会いも格段に多くなります。若い世代の価値観の背景には、このネットでの体験が深く関係していると思います。
――その点はオトナ世代と大きく違う気がします。
「若者たちはヨコ社会の中で生きている」と考えると、彼らに特徴的な振る舞いがいくつか見えてきます。まず指摘したいのは、彼らの「過剰忖度」と「相対的自意識」です。彼らの生命線はネット上のつき合いであり、そこでの評価です。なので、変なことをネットに上げて「悪目立ち」することは避けなければならない。「発言が炎上するのはまっぴらごめん」ということですね。仲間にどう見られているかを強く意識していますから、懸命に空気を読みまくり、神経質な忖度の上で発言します。このあたり、年長者にはわかりづらいかもしれません。
――なるほど。「相対的自意識」というのは？
簡単に言うと、他人との比較の中で「認められたい」「充実した自分を見せたい」という思いを強く持っているということです。承認欲求が強く、たとえば自分の発言やアップした画像になるべくたくさんの「イイネ！」がついてほしいといった願望に表れます。
先の「過剰忖度」と合わせて考えると、若者たちはネット社会の中で、「周囲から浮くくらい目立つのは怖い」けれども「自分のことは見てほしいし認めてほしい」というアンビバレンツに揺れている、と考えられるわけです。
――ヨコ社会での人間関係に、彼らなりの苦労をしているわけですね。
こうした「葛藤」と並び立つもうひとつの軸が、彼らの生産性への「こだわり」です。
若者の行動原理のひとつは、合理的な目的が明確かどうかということです。周囲との関係性でも意味・目的を重視します。意味のないことはやりたくない。僕はこれを「イミ漬け」と呼んでいます。仕事の指示によく「それって意味があります？」と若手が返してきて扱いづらい、と上司がこぼします。しかしそれも、合理性を追求しようとする彼らなりの根拠があることなのです。
――合理性を追求する姿勢が、ともすれば上司の要求をぶつかる場合がある。
彼らのもうひとつのこだわりは、「時間価値」にあります。これは、デジタルツールやネット上のコミュニティを活用して、効率的に仕事をしたいという欲求です。わからないことは検索すれば答えが得られる、微妙な事柄はネットの仲間に聞けば近似解が得られる、と彼らは考えています。生産性の高い行動を志向する傾向が強い。若者たちが盛んに「コスパ」という言葉で行動や現象を切って話すことからも、それが推察されます。
会議のコスパ、残業のコスパ、飲み会のコスパ、出世のコスパ......彼らは自分なりの生産性に対するこだわりを持って仕事の毎日を送っています。非合理的な理不尽に振り回されて「コスパの低い人生」を送るのはごめんだ、と思っているのです。
――なるほど。
こうした彼らの考え方、価値観にそぐわない働き方を示されると、彼らは「理不尽」を感じます。個々には小さなことであっても、沈黙のうちにストレスが蓄積し、刻一刻オーバーフローに近づいていく。それが溢れたときに、突然「もう辞めます」という言葉が出てくるわけです。
若者の意識と対処については、『なぜ最近の若者は突然辞めるのか』で、もう少し詳しく考察しています。参考にしていただければと思います。
若者の行動原理を読み解く5つのキーワード（「なぜ最近の若者は突然辞めるのか」より) (※）
■バリューギャップを埋める「歩み寄り」の可能性
――価値観ギャップを埋めることはかなり難しいように思えてきました。
先ほどの、浜野課長と中島くんの話で考えてみましょうか。
浜野さんには、デジタルツールを活用する意味、またその方法に関する理解と実践に問題があります。今は無言のうちに「口頭でリマインドする」習慣があって助かっていますが、将来的には周囲の使いこなし速度に遅れてしまう危険が内包されています。短期で全社的に動くことはないでしょうが、メール活用を自セクションの課題と考え、自分が抱えている問題点に気づいてほしいところです。
一方、「イミ漬け」「時間価値」を重視しすぎる中島くんには、他者への配慮・イマジネーションに欠ける部分があります。社内のことならいざ知らず、客先とのトラブルにつながりかねない危うさが自分にあるという認識を持てないものでしょうか。リアルビジネスの現場では、検索で答えの出ない問題もある。自分の価値観から少しだけはみ出して、現時点でのビジネス常識を学ぶべき点があるといえそうです。
――どちらにも「気づき」が必要なわけですね。
旧来の慣習の中から外に出たことがないオトナ世代には、若者の感覚が読み取れないし、若者たちは自分の行動規範に忠実にやっていきたい。簡単には埋められないギャップです。ただ、若手に「退職」という究極の選択肢があることを考えると、最初にアプローチすべきなのはオトナ世代、上司の方になるのでしょうね。
――最低限、注意するべきポイントがあれば教えてください。
まず呼び方から、でしょうか。相手に対して「お前」と呼びかけるのは、じつはNGです。
――そこからですか！
中日ドラゴンズの応援歌が問題になった「お前騒動」をご存じでしょうか。歌詞にある「お前」という言葉が子どもの教育上どうなのか、と議論を呼びました。これについての指原莉乃さんの発言は、今の若者を代弁するような感じでした。いわく、「『お前』と呼ばれるのはいやです。上から目線を感じるし、私にはちゃんと名前があります。お前って誰のことですか？」
このあたりを汲みとって、指示代名詞でなく名前で呼ぶ習慣をつけたいところです。
――ほかにはどんなポイントがありますか。
指示を出すときに、仕事の目的を明確に伝えることが大切です。「○○をやってほしい」という目標を与えても、若者世代には響きません。「〇〇を実現させるのが仕事のミッションになっている。そのために○○が必要なので、やってほしい」と、合理的な目的とセットで指示を出す方が刺さりやすいと言えます。
――若者の「イミ漬け」感覚によりそうわけですね。
「言われたことしかできないのか」という言葉も、即死ワードです。言いたい気持ちもわかりますが、「言われたとおりやっているのに、なぜ怒られるの？」というすれ違いの元になります。悪いことに、別の場面では「なぜ言われたとおりにやらないんだ」という叱責もやりがちなので、若者は「言うことがコロコロ変わって信用できない」というふうに不信感を持ちます。
――難しいものですね。
連合艦隊の山本五十六司令長官の有名な言葉に、「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」というものがあります。先ほど"昭和の働き方"と言いましたが、その昭和時代、しかも戦時中すでに、今に語り継がれる人材育成の名言もあるのですから、上司が意識を高く持って、理不尽にならないコミュニケーションに取り組む姿勢は重要だと思います。
――若者側にとってのポイントは。
働く会社を決めることは、服を選ぶのと似た部分があります。強い起業志向を持っている若者は少なくありませんが、それは言ってみれば「自分にぴったり合ったオーダーメイドの服を作りたい」ということです。それに対して、就職することは「レディメイドの服を着こなす」ことに近いです。着慣れるうちに服の形も変わるし、時間が経てば自分の体型だって変わってくる。やがて、自分にフィットした服として着心地がよくなります。仕事をそんなふうに考えれば、取り組み方もいくらか変わってくるのではないでしょうか。
――こういった若者世代のあり方を踏まえて、職場での「働き方」はどのように変わっていくでしょうか。
率直な話、雇用の形態を企業が決め、それを働き手に強要してよしとする時代はすでに終わっています。デジタル機器の普及・活用や、テレワーク、コワーキングスペースの利用など、働き方（とくに働く時間と場所の環境）は刻々変わっています。当然、上司と若手メンバーの関係性も変わらざるを得ない。多くの企業は意思決定が遅いので、変化に対応できないと思います。規則や規定が定まるのを待たず、環境変化につれて働き方も変わっていくでしょう。自由に、フレキシブルに。これができない会社は、若者から見捨てられる。将来危ないと感じます。
――若い働き手から見ると。
組織に依存しないで働くなら、自分がしっかりしていないとうまくないことが出てきます。自分の働き方のマネジメント、デザイン。「お金を稼ぐのはここ、楽しむのはここ、未来のための投資はここ」といった切り分け、ポートフォリオワークが重視されるようになるでしょう。自由な働き方を謳歌したいのなら、自己管理、自己責任といったキーワードもセットで捉えないといけません。
著書とともに。ツナグ働き方研究所所長 平賀充記氏
平賀さんの現職である「ツナグ働き方研究所」は、リクルートのOBが興した「ツナグ・ソリューションズ（2019年4月からツナググループ・ホールディングスに組織改編）」のシンクタンク部門。接客・サービス業が主戦力とするアルバイト・パートをはじめとした「多様な働き方の研究機関」は、日本でも稀有な存在です。豊富なデータや精力的なフィールドワークで若者の価値観に斬り込む平賀さんは、リクルート時代の「FromA編集長」としての若者愛が、自分の原点だと話してくれました。それゆえの説得力が、確かに強く感じられるインタビューでした。
プロフィール
平賀充記（ひらが あつのり）
ツナグ働き方研究所所長
1963年長崎県生まれ。同志社大学卒業。1988年(株)リクルートフロムエー（現リクルートジョブズ）に入社。人事部門で新卒採用を担当後、社内留学制度でニューヨーク滞在。帰国後「FromA関西版」「FromA東海版」創刊に携わり、1998年から「FromA東海版」編集長に。2003年「FromA関東版」編集長に就任。当時開発した求人広告でのビジュアルコミュニケーションが、その後の求人業界のスタンダードとなる。2008年からは「FromA」「FromA_NAVI」「タウンワーク」「とらばーゆ」「ガテン」などリクルートの主要求人媒体の全国統括編集長。2009年ダイバーシティ転職サイト「はたらいく」を立上げ。2012年リクルート分社化で株式会社リクルートジョブズが設立され、メディアプロデュース統括部門担当執行役員に就任。2014年株式会社ツナグ・ソリューションズ取締役に就任。2018年より株式会社ツナググループ・ホールディングス エグゼクティブ・フェロー。2015年ツナグ働き方研究所を設立、所長に就任し現在に至る。
ツナグ働き方研究所「ツナケン！」［外部リンク］
著書
非正規って言うな！」（2016年 クロスメディア・マーケティング）［外部リンク］
アルバイトが辞めない職場の作り方〜サービス業界の正しい働き方改革〜」（共著・2017年 クロスメディア・マーケティング）［外部リンク］
パート・アルバイトの応募が殺到！ 神採用メソッド」（2019年 かんき出版）［外部リンク］
なぜ最近の若者は突然辞めるのか」（2019年 アスコム）［外部リンク］
編集・文・撮影：アスクル「みんなの仕事場」運営事務局 (※印の画像を除く)
取材日：2019年8月27日