株式会社日本レーザー 代表取締役会長 近藤 宣之氏
多くの企業の経営者が口にするスタンダードな経営指針は、「お客様第一の経営」でしょう。ところが、「お客様より従業員の幸福を優先する」と内外に公言し、25年連続黒字という快進撃を続けている、従業員60人規模の中小企業があります。その会社、株式会社日本レーザー（JLC）の代表取締役・近藤宣之氏に、その背景について伺いました。何よりも従業員の幸福を優先する、異色とも思える経営指針には、どんな成功要因が隠されているのでしょうか。
■躍進の第一歩は、2億円の債務超過からのV字回復
――日本レーザーの社長に就任される前には、苦労の連続だったそうですね。
慶應大学を卒業したあと、電子顕微鏡のトップメーカーで、分析機器・医用機器などの電子機器のメーカー・日本電子に入社しました。20代で労働組合の執行委員長に推され、直後のオイルショックで業績が壊滅的に悪化したことから、社員の1/3に当たる1000人規模のリストラに直面し、退職する組合員一人ひとりと面談しました。その後、米国法人の副支配人の任につきましたが、ここでも私の役どころは「事業所の閉鎖とリストラの言い渡し」でした。ともに働いてきた仲間を解雇する辛さを、これらの経験から痛感させられたものです。
――ご苦労なさいましたね。
社長に就任した当時、日本レーザー（JLC）は日本電子の子会社で、レーザー機器や光学機器を海外メーカーから輸入し、企業や官公庁、研究施設向けに販売する輸入商社でした。この業種は、為替変動によって業績が激しく変動します。たとえば1円円安になると、利益が2000万円も減ってしまう世界で、弊社も経営は安定していませんでした。加えて、バブル崩壊により2億円近い債務超過に陥っていたのです。そこで1994年、再建のために私が社長に就任したのです。
――中小企業にとっては大変な負担ですね。
親会社は、あるいは私の経歴から、もう一度リストラに着手することを期待していたのかもしれません。メインバンクからも完全に見放され、会社整理に入るよう勧告されるありさまでした。いつ倒産してもおかしくない状況で、就任後半年ほどは本当に大変でした。
窮地を脱却できたのは、ひとつには運のよさがあります。95年にかけて為替相場が円高に転じ、収益状況が好転しました。円高市況を追い風に利益を稼ぐことができたのです。おかげで、翌95年3月期に業績を黒字転換し、さらに大型自社ブランドシステムの売上もあり、翌96年3月期には累積赤字を解消、復配することができました。
――なるほど。もうひとつの要因は？
人事制度、組織改革です。就任当時、社内には多くの不良社員がいました。顧客への商品納入を忘れたり、顧客の原価に自分用のパソコン代を入れてしまうなどの粉飾や、甚だしきは、酒に酔って気にくわない上司をぶん殴ってしまう者までいたのです。まずは、これらの社員の処分から始めました。彼らは明らかに法に触れる行いをしていましたので、懲戒処分が妥当でしたが、話し合った結果、自主退職という形で次々に去って行きました。
次に、残った社員をトップダウンでまとめ上げ、就業規則も改定するなど、規律重視の組織を作りました。これはそれなりに機能し、業績回復に貢献もしたのですが、そもそも、そのような組織は私の本意ではありませんでした。そこで、赤字を一掃して身軽になったのを機に、さらなる改革に取り組んだのです。
■親会社からの独立で、全社員が自社の株主に
――それが、従業員ファーストの経営理念につながっていくわけですね。
何より重視したのは、従業員のモチベーション向上です。それには、一にも二にも「人を大切にすること」に尽きます。リストラで社員を辞めさせる経験をして、同じ轍は絶対に踏むまいと強く思っていました。ですから、これは多くの経営者が言う「我が社は人を大切にしています」というのとは意味が違います。ほとんどの場合、人を大切にするという言葉の主語は「会社が」あるいは「経営者が」だと思いますが、それではダメなのです。社長が社員を大切に、と言っても、社員が実際にそれを感じられるかどうかは別問題で、非常に疑問です。
――では、どうすれば？
簡単です。主語を「社員」に置き換えれば、人を大切にする経営とは、「社員が会社から大切にされている（と感じられる）経営」ということになります。そのために、いろいろな制度を取り入れ、規則を変更し、自分が会社を支えているという当事者意識を持ってもらおうと腐心しました。おかげで、少しずつ社内の空気が変わり、多くの社員が高いモチベーションと当事者意識を持って行動してくれるようになりました。
――親会社の日本電子からの独立もそのひとつでしょうか。
2007年の、MEBO（経営者と従業員が一緒に行うM&Aの一種）による独立によって、弊社は、全社員が自社の株主という珍しい会社に脱皮しました。いつも取材を受けると、「社員のモチベーションが高いのは、MEBOによって全社員が自社の株主になったからなのでは？」と質問されるのですが、これはちょっと違うんです。
――というと？
株式買収の出資金を社員に募ったとき、すべての役員、正社員、嘱託など、資格を持った全社員が応募してきました。供出金は募集枠の4倍にも達し、再登記して増資することになったほどです。つまり、株主になったからモチベーションが高まったのではなく、モチベーションが高かったから、株を持ち、経営に参画しようと皆が考えたのです。
実際には、独立を機に、組織形態や経営方針の転換、社員の業績に対する意識の高まり、その中でより強化された「会社に大切にされている」実感の高揚など、変わったことは多々あります。しかし、その原動力になったのは、それまでに培ったモチベーションでした。
■「CSよりもES」会社と従業員の働き方契約書＝クレド
――素晴らしいことですね。
この年に作られ、今日まで進化を続けて会社と社員の指針となっているのが「クレド」という文書です。クレドとは、「信条」「志」「約束」といった意味のラテン語で、これを持っている企業は少なからずあります。しかし多くの場合、経営理念、社員憲章、行動規範といった内容で、それももちろん意味がありますが、弊社のそれとは少々異なります。
――JLCのクレドは、どのような内容なのでしょう。
最新版は、JLCにおける「働き方の契約書」と位置づけられています。社長である私が、この会社で何をしたいのか、どうしたいのか、そのために会社が社員に対して約束できることは何か、ということが明記されています。一方、社員の側は、会社の求めに応えるために、何をし、どうあるべきかを明記し、両者が同等の立場で仕事をできるよう、非公式ではありますが約定する文書になっています。
「クレド」は社外にもオープンにされていますので、取引先や金融機関など関係各社も、弊社の方針を的確に理解してくださいます。また、働き方の契約書という性格上、社員の採用に大変役立っています。クレドに同意・共感できれば詳細な話に移行し、そうでなければ縁がなかったということで終了、ということです。
JCLの「クレド」は同社webページで紹介されており、自由にダウンロードできる。(※)（https://www.japanlaser.co.jp/Company/Philosophy/tabid/78/Default.aspx）
――はっきりと「CSよりES」と書かれていますが、これはどのような背景、根拠でのことなのでしょうか。
よく考えれば、どなたにも納得いただけることと思います。
CS重視、顧客ファーストの経営とは、取引先のかなり無理筋な要求にも応える、そのために社員を酷使してもいとわない、ということです。
たとえば、1日の仕事を終えて都内の自宅でくつろいでいるときに、「大阪の納品先からトラブルの連絡があったから、すぐに飛んでくれ」、あるいは「納品は明日と決まっているから、今夜は帰らないで準備するように」といったことがたびたび起きる会社があったとしましょう。
この会社は「顧客第一」という耳ざわりのよい言葉を使っていますが、実際に重視しているのは、これらの無理を社員に課すことで得られる利益、つまり「お金」なのです。社員は二の次ということです。そういった会社の経営者が「当社は人を大事にする経営方針だ」と言っても、どれだけの説得力があるでしょうか。何より、社員はどう感じるでしょうか。モチベーションはどうなるでしょうか。
――耳が痛くなる会社が多いと思います。
ですので、弊社は「従業員満足が第一」とクレドに明記し、またそれを公開することで、社の内外に方針を周知させ、社員を守ると同時に取引先との関係を維持できているのです。もちろんその前提として、ルールに則った良好な取引をしていることがあるわけですが。
■Win-Winの労使関係を実現する「進化した日本的経営」の中身
――JLCの「進化した日本的経営」は、これまでの日本的経営とはどのように違うのでしょうか。
簡単に言えば、いいところは残し、不要なところは落とす、必要な修正や改善があれば適切に施した上で運用する、ということですね。
まず、残すべき日本的経営の美点は「終身雇用」だと私は考えています。
従業員にとって一番の恐怖は「働けなくなること」です。年齢、疾病、リストラなど理由はいろいろでしょうが、とにかく社員から働く機会を奪うことは厳禁です。雇用が保証されるという安心があればこそ、ではこの会社で頑張ろうというモチベーションが生まれます。弊社は「生涯雇用」を掲げ、雇用を保証しています。就業規則上は70歳、現在は72歳で働いている社員もいます。彼は、80歳までは働くつもりでしょうね（笑）。リストラも行いませんので、弊社の社員は健康で働きたいと思うかぎり、生涯働くことができます。
――逆に、改革すべき点は。
評価制度や賃金制度は、従来のものを大きく変更しなければならないと思います。学歴別、性別、年齢別、年次別、国籍別の処遇は、すべて廃すべきです。定期昇給も必要ない。代わりに、透明性・納得性の高い実力主義の評価・処遇制度を導入すべきでしょう。
弊社では「総合評価表」という評価シートをもとに一人ひとりの社員と面談し、毎年の賃金を決定しています（拙著『社員を「大切にする」から黒字になる。「甘い」から赤字になる』（あさ出版刊）の資料として公開していますので、関心をお持ちの方はご覧になってください）。
また弊社は、女性や多国籍の従業員を多数雇用し、ダイバーシティを実現しました。このためには、性別や国籍で処遇に差をつけることをやめなければなりません。現在、外国籍の社員はいませんが、過去には少なからぬ採用実績があります。
ピラミッド型の組織形態もよろしくない。弊社は職制の上下がないフラットな組織を導入しています。係長・課長・部長といった呼称はありますが、これらは職位を表すものではなく、社内の資格を区別する呼称となっています。部長と課長が一緒に仕事をしているとしても、課長が部長の下位の職位だということではないのです。
――雇用の担保と実力主義の評価制度を両輪に、社員のモチベーションを高いレベルで保つということですね。
個々の社員の事情に即した、柔軟な雇用形態を用意することも大事です。年齢や体調、ライフイベントなど、社員は必ずしも固定された勤務形態で働けないこともあります。そのときに「では仕方ない、辞めてもらおう」ではなく、勤務可能な雇用契約を結び直すことによって、雇用を継続することができます。そのため弊社では、毎年のように就業規則が改定されます。こうしたことが、「会社から大切にされている」という社員の実感につながっていくのです。
――徹底されていますね。
もうひとつあげるとすれば、社員と「毎年必ず黒字経営を維持する」という意識を共有することですね。赤字に転落すれば、賃金制度をはじめ、社員を守っているさまざまな施策を維持できなくなります。税金すら払えず、社会貢献もできません。私は常日頃から「赤字は犯罪」と言い続けているんです。黒字を維持すれば、成果に応じた収入が保証され、持ち株の配当（弊社の場合は10％）も受け取れる。会社がよくなれば、それだけ社員の生活も安定するということが実感され、さらに頑張ろうというモチベーションにつながります。経営も従業員もハッピーになれる、Win-Winの仕組みが実現されるのです。
■「進化した日本的経営」の先にある「ティ－ル組織」への道
「進化した日本的経営」とは、つまるところ経営手法の話ですが、これを組織論の側面から見ると、弊社が次に目標とするべきイメージが見えてきます。
マッキンゼーで10年以上にわたり組織変革プロジェクトに携わったフレデリック・ラルーは、『ティール組織』という著書で、いろいろな組織のモデルを発達段階に応じた5つの色とカテゴリーに分類しています。われわれは、この最後の形態、ティール組織をめざすべきだと思うに至りました。
ティール組織のモデル（書籍「ティール型組織」を元に事務局作成）(※)
――少し難しいですね。
今日のお話でいえば、私がやってきた頃のJLCは、完全にレッド組織だったと言えます。不良分子がのさばって、規律が機能しないありさまでした。それを立て直す過程でまとまったのがアンバー組織。その後、人を大切にする従業員ファーストの企業風土を作り上げる過程でオレンジ組織になり、進化した日本的経営が確立したことでグリーン組織の領域に踏み込んだ、といった感じになります。現状は、オレンジとグリーン、そして一部ティールが混在している状態だと把握しています。
――現在のJLCでは、どのような部分がティール組織的なのでしょうか。
私なりに考えたことでお話ししましょう。
組織メンバー、すなわち従業員が、指示によらず自ら考えて行動し、それによって組織が動く状態がセルフ・マネジメントです。JLCの社員の間では、これはかなり実現できているように思います。全体性（ホールネス）は、メンバーたちが自由に意見交換や提案をし、お互いに本心から向き合う姿です。ヒエラルキーの差が少ないフラットな組織であることによって、実現の下地はできていると思います。一部は、すでに実現できているかもしれません。存在目的とは、組織がその存在意義＝あり方を自らに問いかけることを指します。弊社に照らせば、労使双方のあるべき姿がトレドに明記されていることは、先ほどお話ししました。今後、より深く追求する余地はあるかも知れませんが、現状で一定のレベルに達していると考えることもできるでしょう。
――なるほど。
ティール組織を実現するための細かい要件は、もっといろいろありますが、それをひとつひとつクリアして、さらにティール組織に近づくことが、JLCの今後の課題なのではないかと思っています。
■「How to do」ではなく「What should be」。経営者が自社のあるべき姿を示せば、従業員の働き方は変わる
――従業員ファーストを掲げる近藤さんの目からは、これからのビジネスパーソンの働き方は、どのように変化すると思われますか。
自画自賛をしても仕方ないのですが、現在のJLCは、業績的にも従業員の意識的にも、もちろん働き方についても、非常にいい方向で回っていると考えられます。ということは、弊社のように従業員やその家族の幸福を優先させる企業が増えれば、働き方もいい方向に変わっていくのでは、と感じます。
――昨今、政府主導で進められている「働き方改革」については。
正直に言って、あまり感心できません。あれは「社員をどう働かせるか」を経営者目線で追っていると思うんです。社員の働き方でなく、会社から見た社員の「働かせ方改革」となっている。すべてが「How to do＝どうすればいいか」という文脈で語られています。どうすれば社員が働くようになるか、どうすれば効率のよい働かせ方ができるか、どうすれば有用な人材だけを会社に残せるか、どうすれば......つまり、経営者から見た「やり方論」であり、その目的が結局「どうすれば儲かるか」ということだとすれば、人の働き方がめざましく変わるとは思えません。少なくとも私の考えとは違います。
――JLCは、その逆を行っている、と。
逆というか、経営者の意識の問題だと思うのです。社員を対象にしたHow to doではなく、経営者自身が「What should be＝どうあるべきか」を考えることが大切だと思います。もうおわかりと思いますが、これはやり方論ではありません。「あり方論」です。ふつうに考えて、その方がより深い問題意識に根ざした思索ではないでしょうか。ここでハッキリした自社のあり方を提示できない経営者は、社員の働き方を変えられないばかりか、最終的に成功できないで終わる公算大、と私は考えます。
――自社の歩んでこられた体験に、自信をお持ちなのですね。
私は、JLCの経営の仕組み、考え方、実践してきた具体的な実例、使用している文書やフォーマットを、webや著書で紹介していますし、講演もしていますので、JLCの成功体験に習おうという経営者の方にはぜひ参考にしていただきたいです。もちろんそのままコピーしていただいてかまいません。お話ししたように、JLCのように「あり方重視」で従業員とともに歩んでいける経営の方が、企業として健全ではないかと私は思うのです。
■お気に入りの記事はこれ！
――「みんなの仕事場」でお気に入りの記事を教えてください。
「マインドフルネス」の記事は興味深いですね。JLCでも、ほぼ全社員が自己革新研修を受講しており、中にはリピート受講やフォローアップ研修を受けている者もいます。講演などでお付き合いのある経営者大学でもこの種の講座があり、内観法や座禅体験をしている社員も少なくありません。
マインドフルネスで健康も人生もプラスに～丸井グループも効果を実証した「瞑想×脳科学×幸福感」
株式会社日本レーザー 代表取締役会長 近藤 宣之氏
大変失礼ながら、強面でちょっと怖い、たたき上げの苦労人を想像していましたが、実際の近藤氏はとても柔らかな物腰、穏やかな口調で丁寧にお話しくださり、幾多の危機を乗り越えてきた苦労を感じさせないジェントルマンでした。「社員が会社から大切にされていると実感することが重要」という方針も、このトップのもとだからこそ成立するのかも、と思わされます。今後の新分野進出のお話もあり、JLCのさらなる成長を予感しました。
プロフィール
近藤 宣之（こんどう のりゆき）
1944年東京都生まれ。慶應義塾大学工学部卒業後、日本電子株式会社入社。28歳のとき労働組合執行委員長に推され11年間務める。取締役米国法人支配人、取締役国内営業担当などを歴任。94年、子会社の株式会社日本レーザー社長に就任し、2007年、日本電子本社より独立。18年、会長に就任。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」など受賞多数。
著書
「ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み」（ダイヤモンド社）［外部リンク］
社員を「大切にする」から黒字になる。「甘い」から赤字になる（あさ出版）［外部リンク］
「社員に任せるから会社は進化する」～日本版「ティール組織」で黒字になる経営の仕組み～（PHP研究所）［外部リンク］
他多数
編集・文・撮影：アスクル「みんなの仕事場」運営事務局 (※印の画像を除く)
取材日：2018年12月12日