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来る日も来る日も仕事ばかりで、生活を楽しむ余裕がない。働く意味を見失ってしまいそうな、そんなビジネスパーソンにぜひ知ってほしい「残業しなくても業績が上がる仕事術」があります。2人のお子さんのお母様でもあり、ご自身も残業ゼロで日本企業のワーク・ライフバランス支援に取り組んでいる小室淑恵氏にお話を伺いました。
■「働き方改革」の影響で、プレイングマネージャーが疲弊している
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株式会社ワーク・ライフバランス 代表取締役 小室淑恵氏
――近著「プレイングマネジャー「残業ゼロ」の仕事術」が話題になっています。
多くの人がこの本を手にとる理由は、おそらく法施行をにらんでのことだと思います。今年6月に働き方改革関連法案が通り、労基法が改正されるタイムリミットが決まりました。今までちゃんと取り組んでこなかった企業にとっては、来年の春からなんてうちの会社では無理、半年では間に合わないと思っている。そこで、働き方改革に本気で取り組まずに、残業代がつかないマネージャー層に仕事を集中させる、急場しのぎ的な考え方が蔓延しているのです。これによってマネージャー層の働き方はこれまで以上に過酷な働き方となってしまう。早く言えば、部下を帰そうとして、自分が仕事を全部請け負ってしまうのです。この6月以降、そういった状況が多くの職場で広がっています。そんな疲弊したマネージャー層が、「自分もチームも疲弊せずに仕事を変える方法」を求めてこの本に興味を持ってくださっているようです。
――非常にタイムリーな出版だったのですね。
もともと1年以上取材して書いた本ですから、期せずして反響が大きかったことに驚いています。出版記念イベントには、私たちが実際にコンサルティングした企業の管理職が壇上に立ち、自分たちがマネジメント手法をどのように変えたのかというプレゼンをしてくださり、とても感動しました。
――どのようにマネジメント手法を変えたのでしょうか。
とても仕事ができる方なのですが、一番の問題児でもありまして（笑）、率いているチームは残業だらけでした。リーダーが何でもできるスーパーマンで、迅速に指示を出していました。しかし、メンバーのモチベーションが下がり、考える力を失って、不満ばかりになってしまっていたわけです。
――そういうプレイングマネージャーは、どの会社にもいそうです。
そこで私たちは、まずリーダーに聞き役に徹してもらいました。メンバーの心をよく聞いて、メンバーで回す付箋を使った「カエル会議」を導入しました。どうしたらメンバーがもっと発言し、自分で考えるようになるか。そのためには、もっと聞くこと、黙ること、頷くこと。メンバーから出てきたアイデアに対して、ひとこと「いいね」と言ったことで、すばらしいアイデアがどんどん出てくるようになったのです。コンサル前のマネジメントと後のマネジメントを比べると、ご自身の発言量は２割くらい減りました。それでも業績はグンと上がり、残業も激減しました。リーダー自身が変わることで、同じチームメンバーでもこんなに変わるのです。マネジメントの変化に、聞いている方々も驚いていました。
■労働力の低下で、この国は崩壊することに気づいた
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――小室さんの著作では、一貫して「労働時間の短縮」がテーマになっています。
最初から労働時間の問題だけに注力していたわけではありません。もともと、育児休業を取得すると、その後のキャリアがストップしてしまうことに対する問題意識を持っていました。育児休業取得後もスムーズに職場に復帰でき、キャリアアップできるようになったら、社会も変わっていくだろうという思いから、勤めていた資生堂で、2005年に社内ベンチャーを立ち上げたのです。
――資生堂で育児休業者の復職支援をされていたのですね。
当時、資生堂は日本で2番目に育児休業者が多い企業でしたから、それを支援することを中心に考えていました。育休支援のプログラムを企画・開発する中で、学びもたくさんありました。
育休中に復帰する気持ちがだんだんしぼみ、結局退職してしまう方が多いのはなぜなのか。それは会社との連絡がほとんどなされず、自分の能力も劣化してしまうように感じてしまうからです。仕事に戻れる自信がなくなり、保育園も見つからない。それで辞めていってしまう。会社が休業中の方と連絡をとり、会社にとって必要な人材であることを感じてもらうことが必要なんです。コミュニケーションのとり方を見直せば、復帰した後もモチベーションを落とさずに働けることも、当時の育休支援サービスを立ち上げる中で学んだことでした。
――ところが、だんだん、女性の働き方だけの問題ではないと。
そうです。育児休業復帰支援プログラムを販売しながら、いろいろな企業の実態を伺っていくうちに、引っかかることがありました。それは、女性以上に男性社員もメンタル疾患などで休職している人が増えているということ、そして多くの男性が親の介護で休みはじめていているという事実です。考えてみると、日本の人口統計からみて、介護で休む人が今後増えるのは自明なことです。ということから、この国の労働力が全然足りなくなることにあらためて気づいたのです。単に労働者の頭数だけが減るだけではありません。育児や介護をしながら労働することになるのですから、1日に働ける時間も短くなる。時短勤務の人を勘定に入れなければ、労働者数はほんの一部の人だけになってしまうわけです。
――労働人口が減るだけでなく、人口バランスの変化によって否応なしに働き方が変わる。
労働力全体の限界が来るわけですから、生産性を上げざるを得ない状態です。調べてみると、当時すでに日本の労働生産性は20年間連続で先進国中最下位だったのです。
――多くの日本人は、自分たちは勤勉だから生産性は高いと思っていましたよね。
生産性の問題は、その頃はあまり知られていないことでした。ところが実際は、GDPやGNPは高くても国民1人当たりの生産性は最下位。そして、どの企業も、残業はいくらでもやらせることができ、働く人が休まないという前提に立っていました。この前提を継続すれば日本は崩壊すると思いました。多様な人材を少しずつでも活用できるような、短時間労働の人でもうまく組み込めるような働き方ができれば、また新たなビジネス構造を生み出すこともできるかもしれませんが、今までのやり方を続けていたら、確実に自分で首を絞めて終わってしまうでしょう。
――小室さんは、人口問題について、タイムリミットの警鐘を鳴らしています。
今の出生率のままでは、2100年に日本の人口は現在の4割になります。その程度の人口の国はほかにもありますが、4割になった人口で、かつ41％が高齢者という比率になることが問題なのです。年金を支える側の人口が全然足りないということになり、日本は財政破綻に向かってフリーフォールのまっただ中にいるわけです。
――じつにショッキングな事態です。
日本の人口の最後のボリュームゾーンである第2次ベビーブーム世代の「団塊ジュニア世代」の出産年齢期が終わったら、母体数は激減してしまいます。それにより将来の年金の払い手も激減する。もし出生率を上げることができたとしても、絶対数が少なくなれば、年金の財源は確保できません。それを避けるためには、団塊ジュニア世代がまだ出産年齢期のうちに、労働力としても活用しつつ、働きながら子育てができる社会にしなければならないのです。団塊ジュニアは現在43～46歳くらい。出産年齢は44～45歳になるとかなり低くなります。
――まさに待ったなしの状況ですね。
2016年に、総理に直接このタイムリミットについて解説しました。このような人口動態を認識して政策の優先順位を考えていますか、と私は問うたわけです。後世に「100年前の政権は一体何をやっていたのか」と言われるのではないですかと。
団塊ジュニアの最後の部分に、まだ出産期の世代があります。あと1、2年のうちにその世代も含めて出生率を上げることができれば、人口減の動きをゆるやかにでき、2100年の高齢者比率を27～28％くらいにとどめることができる。どちらに推移していくのか、今が選択の最後のチャンスなのです。
■「怒りっぱなしのマネジメント」が部下を思考停止にする
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――ワーク・ライフバランスについて、一般に誤解されていることは何でしょうか。
従業員が早く帰ることばかりを重視し、制限を入れることで残業時間を短くするような企業が多いようです。そうすれば何とかなると考えて、徹底的に制限すれば意識が変わって残業が減っていくと思っているのですね。
――6時になると強制的に真っ暗にしてしまうとか。
実際に長時間労働の職場で共通しているのはどんなことだと思いますか。どの職場でも、社員がすごく怒られながら仕事をしいて、心理的安全性が全然ないということなんです。強烈に数字を求められ、達成しろと強要されると、関係性が最悪になり、社員は思考停止に陥ります。そうすると、やればいいのにと思うことでも、なかなかアクションできなくなる。そうした悪循環が多いのです。そんな状況で、いかに業績を上げて時間を減らすかということだけをずっと問題にしても、何も行動は変わりません。大切なのは、関係性から始めること。少しまどろっこしいようですが、それによって心理的安全性が得られるようになります。
――現場でものが言えないような人間関係というのは、よくあるのですか。
かつてのマネジメント手法は、日々号令をかけて部下を走らせるというもので、その号令をかけるのがマネージャー層の仕事でした。ミスがあればビシッと怒って、「二度とミスするな」と気を引き締め、部下を緊張させるのです。ミスというものは気の緩みで起こるのであり、だから気を引き締めさせるのが上司の仕事だったわけです。
――高度成長期時代の「会社」ですね。
現代は、市場の多様なカスタマーを相手にするために商品にはアイデアが必要です。でも、緊張したらアイデアなんて出ませんよね。リラックスして、ざっくばらんに議論して、意見が違う場面でも、お互いに認め合いながらイノベーションを起こす、というように仕事をしなくてはいけないのに、これまでのマネージャーのやり方では、ついつい部下を緊張させてしまう。一番変わらなくてはいけないのは、「怒りっぱなしのマネジメント」なんです。
■働き方改革は業界全体で取り組むべき
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――企業にとって、働き方改革のハードルになるのは。
残業には、お客様が要因となる外的要因のものがあり、それがなかなか減らない傾向にあります。これは組織ではどうにもならず、業界特有の慣習によるものも多く見受けられます。
たとえば建設業では、建設の仕事は天候に左右されます。しかしそれとは関係なく工期も予算も最初から決まっています。工期までに完成しなかったら違約金を支払わされることになるので、建設会社は、1日の中の労働時間を長くしても工期に間に合わせようとします。そういうやり方をするとすごいコストがかかることになりますから、次に仕事を受けるときにはその費用を上乗せするために、どんどん受注金額が上がっていく。お互いにとって良いことはないのに、「工期」と「金額」で縛りあっているわけです。
――業界全体がそのようにできているのですね。
そんな仕事のやり方をしていると、優秀な人ほど辞めていきます。だから建設業は人材不足で、人がいなければ仕事も受注できません。今はオリンピック需要で案件はあふれているのに、受けられませんというお断りを入れている状況です。かつてから建設業界は国に働きかけて労働時間制限の適用外にしてもらってきました。そのことによってますます労働時間が過酷になり、人が来ない業界になってしまいました。
建設の仕事のかなりの割合を、国土交通省が発注しています。ところが国交省は予算の都合上、すべての工期を3月に設定していますから、3月の仕事量は膨大なものになる。ある建設会社では3月に過労者が大量に出て、４月に離職者が増える、ということが毎年繰り返されてきました。そこで、私たちが支援した建設会社が国交省に交渉したところ、意外にも役所の側も、完成した工事を検査するため、3月は長時間労働になってしまっているという問題を抱えていることがわかりました。この結果、話し合って発注時期を分散してもらうことができるようになりました。そんなふうに、自社が大変なときに取引先も同じことになっているということは、案外よくあり、取引先も巻き込んだWin-Winな働き方改革を進めるのも大切です。
――他にはどんな例がありますか。
物流業界も労働時間の上限が適用外だったので、現在ドライバー不足となっています。トラックを運転するドライバーは倉庫会社の社員ではありませんが、本来、ドライバーが不足すると倉庫会社も成り立たなります。ところが、倉庫会社とトラック会社には業界慣習的に「上下の関係」があり、荷物を朝一番で降ろすために、ドライバーは夜中から車をつけて順番の列を作らなければなりませんでした。そうやって待たせることによって、上下関係を意識させることが業界慣習だったのです。そのためにドライバーたちは車中泊をしており、この車中泊は休憩扱いで賃金が発生しません。そんな悪条件に、ドライバーのなり手がいなくなっている状況でした。
そこで、予約制にして9時～9時10分、9時10分～9時20分のように順番を事前予約できるアプリを開発して導入しました。これを使えば、家族とゆっくり寝て朝会社にトラックを取りに行って9時に倉庫へいけば、時間通り荷降ろしができる。ちょっとしたITのスキルがあれば実現できるようなシステムを導入したことで、ドライバーの待ち時間は65％削減されました。他の倉庫会社でもこのアプリを導入するところが増えています。
――働き方を改革するには、サプライチェーンで取り組む必要があるのですね。
それぞれの業界はいろいろな生態系でつながっています。ほかの生態系に働きかけていけば、お互いのフローがちゃんと流れるようになるのです。自社も大事ですが、業界丸ごとで取り組むことが大事だと思います。
■ワーク・ライフバランスは、自らの仕事の価値を高めて勝ち取るもの
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――小室さんは非常に精力的にお仕事をされていますが、ワーク・ライフバランスを保ちながら生産性を落とさない秘訣を教えてください。
団塊世代の定年退職が一斉に始まった2007年に、起業のために資生堂に辞表を出しましたが、ところがそれを受理していただいた翌日に、なんと自分が妊娠しているということを知りました。健康な男の子が生まれたので、ようやく起業に踏み切ったわけです。産後3週間目には、企業から呼ばれてプレゼンをしていました。その日が創業日です。
――すばらしすぎる行動力です......。
私自身も全社員もまったく残業しない生活をしています。これをやってみてわかったのは、一日8時間一本勝負だということです。これは本当に大事なことです。私は毎日9時半に寝て、5時過ぎに起きるので、毎日7～8時間は寝ています。そのおかげで、日中のいろいろな仕事で集中力を切らさずにいられます。私にとって、「またこの人に頼みたい」と思っていただくレベルで仕事をやりきるためには、７～8時間の睡眠が絶対に必要です。
――残業をしない生活によって、仕事の質を上げているのですね。
最初は自分のためではなく、子どものためでした。保育園のお迎えは絶対の「6時15分」。0歳児保育のころは延長もありません。どんなに地方で講演しても、6時15分には絶対に帰ってこないといけない。講演の依頼は2時～4時というのが多いのですが、それだと帰りの飛行機の時間が間に合わないので、「そこをなんとか」と1時～3時で納得してもらいます。そんな交渉は、私の仕事に価値を感じてくれている相手でなければできません。ワーク・ライフバランスを実現するには、なによりも自分の仕事の価値を上げることが不可欠だと痛感しています。
――与えてもらうものではなく、勝ち取るものですね。
相手に言われるままに条件をのむのではなく、仕事のパズルがどうしたらぴたりと一日という枠の中に収まり、双方にとって良い状態になるのかを考えます。win-winということですね。制約状況を設けた中で最大の成果を出すのは、すごくストレスが大きいのですが、これをデイリーでやることによって、漫然としていたら絶対に思いつかない手法がどんどん浮かんできます。
――あえて制限することによって、生産性は上がられる。
日本は、資源的に制限のある国だからこそ、ここまで発展したのだと思います。限りある資源を最大限有効に使うために研究や開発などが進みます。「人と時間は無尽蔵にある」と思い込んで工夫しなかったことが、日本の産業のこれまでの失敗要因です。実は制限を入れることが一番進化するのではないかと思っています。
■お気に入りの記事はこれ！
――「アスクル みんなの仕事」でお気に入りの記事を教えてください。
生産性を上げるためにレイアウトを変えたり、オフィス移転を計画している企業からのご相談を受けることはよくあります。いかに集中できるオフィス環境を作るかということを真剣に考えている企業が多いのです。人間の脳は朝起きてから13時間ほどしか集中できないということは脳科学で解明されているそうですから、5時に目をさます人は夜6時にはもう仕事をしていても集中できていないことになります。日中の時間帯に集中力を高めることが重要ですから、それができるオフィスづくりという観点から、各企業のオフィス訪問記事はとても参考になります。オフィスチェアの記事なども、椅子の特徴などを楽しく読みました。
【参考】
「オフィスチェアの[シンクロ機構]を分かりやすく解説！ウィルクハーンFS-Lineの"健全な着座姿勢を維持する"仕組みと最新3次元シンクロ」
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著書『プレイングマネジャー 「残業ゼロ」の仕事術』とともに撮影
様々な手段やアイデアを不断に生み出すことで、働く時間にシビアに対峙する小室さんのワークスタイルは、非常に参考になります。本気の働き方改革に取り組むパワフルな小室さんを見習って、働き方で壁にぶつかっているすべての日本のビジネスパーソンに良好なワーク・ライフバランスの生き方をしてほしいと思いました。
プロフィール
小室 淑恵（こむろ よしえ）
株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長。2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、労働時間の削減や有給休暇取得率の向上だけでなく、業績が向上し、社員満足度の向上や、自己研鑽の増加、企業内出生率の向上といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国に約1600人の卒業生を輩出し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。
政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』(ともに毎日新聞出版)、『6時に帰るチーム術』(日本能率協会マネジメントセンター)など多数。
株式会社ワーク・ライフバランス［外部リンク］
著書
「プレイングマネジャー 「残業ゼロ」の仕事術」（ダイヤモンド社）［外部リンク］
他多数
編集・文：アスクル「みんなの仕事場」運営事務局
画像: (※)Adobe Stock ／ （＊）取材先より提供
取材日：2018年9月18日