SAPジャパン株式会社人事・人材ソリューションアドバイザリー本部長 南和気氏
9月26日、プロ野球セントラルリーグのレギュラーシーズンは広島東洋カープが優勝し、2016年から続く3連覇を達成。しかしこのカープ、前年2015年の成績は4位。しかもチームのエース、前田健太投手がメジャーリーグに転出、さらに翌16年には選手の精神的支柱を担っていた黒田博樹投手が引退と、苦しいチーム状態にありました。そこから蘇っての3連覇。カープに何が起こったのでしょう。企業がこの復活劇から学ぶことはないでしょうか。SAPジャパン人事・人材ソリューションアドバイザリー本部長 南和気氏に、組織論の観点からお話を伺いました。
■「雌伏の時代」からの反撃は、戦力補強ではなく組織改革から始まった
――南さんのご経歴を教えてください。
学卒後、国内の外資系企業に7年間勤めました。ITエンジニアから入って、その後マーケティングの仕事に就いていましたが、SAPジャパンに転職したことをきっかけに人事システムの事業を担当するようになり、現在に至ります。
――SAPジャパンはERPパッケージなどを提供するシステムベンダーですが、コンサルティングの部門があるとは知りませんでした。
システムを納品して「じゃああとはよろしく」というわけには行きませんので。むしろシステムをどう活かすかのほうが大切で、それができないと、十分なパフォーマンスが得られません。人事でも経理でも生産管理でも購買でも同じで、最終的な目的は経営リソースの最適化にありますから、システムだけではなく、業務全体がどうあるべきかをご提案することも重要な仕事なのです。
――ネットの連載コラムで、野球を引き合いに人事政策を論じるお話をお書きでしたね。大変興味深く拝見しました。野球がお好きなのは、コンサルティングのお仕事柄？。
逆です。もともと野球が好きで、日本や米国のメジャーリーグをよく見ていたのですが、組織のあり方や、人材育成について関わるようになってから、プロ野球という長いシーズンを戦う上でのチームの作り方、運用の巧拙が結果に大きく影響することがわかり、ビジネスとの共通点が多いと感じて見方が深まっていく感じでしたね。
――ちなみに、ご贔屓のプロ野球チームは？
阪神タイガースです。優勝からはずいぶん長く離れていて、ちょっと残念なチームですが(笑)、でもそこがかわいいところでもあります。
――なるほど。カープの3連覇が話題になっていますが、それ以前は、そこまで強いチームではなかったように思います。
3連覇の端緒となる2016年の優勝は、じつに25年ぶりのものでした。この間、山本浩二→三村敏之→達川光男→山本浩二→M.ブラウン→野村謙二郎というように指揮官が替わっていますが、チームはほとんどのシーズンでBクラスに低迷しました。それが変わったのは、2015年、現在の緒方孝市監督体制になってからです。就任した15年こそ4位にとどまりますが、翌16年から快進撃が始まりました。
――2015年といえば、この年いっぱいで「マエケン」ことエースの前田健太投手がメジャーリーグに移籍しました。
投手陣の柱が抜けるわけですから、もちろんチームにとっては痛手です。2015年、カープの勝利数は69。そのうちの15勝は前田投手があげたものです。ざっくり計算した上で、企業に当てはめて表現すると、「売上の20％以上をひとりで稼いでいたバリバリの若手トップセールスが、外資系企業に転出してしまった」という感じでしょうか。
――2016年は優勝こそしましたが、チームの精神的な中心だった黒田博樹投手が引退しています。
こちらは、「社内で人望厚く、まとめ役として貢献してきた取締役が、定年を迎えて退任」という感じになりますね。前田投手と合わせて、カープは物心両面の柱を失ったわけです。ただし、これは偶然かも知れませんが、2015年に、阪神から獲得して古巣に帰った新井貴浩選手が、黒田投手のあとを継ぐようにチームの精神的支柱となりました。彼も今シーズンをもって引退していますから、来年以降どうなるか、ある意味注目です。
――振り返ると、戦力的な損失が目立ちます。フリーエージェント（FA）で主力選手を補強する、といったことはしていないのでしょうか。
実はカープは、FAでの戦力補強を一度も行ったことがありません。ひとつには、球団の財政事情も関係していると思います。もちろんそれだけではないでしょうが。
カープの年俸水準は、リーグ2連覇を経た2018年のデータで12球団中6位の3400万円ほど。先ほどの新井選手獲得の場合、当時阪神を自由契約になっていましたので、カープへの移籍年俸は2000万円ほどだったそうです。それにくらべると、FAでの移籍は「億円」単位の世界。そこまで金をかけて獲得した選手が大活躍してくれる保証もありません。それなら生え抜きの若手を育成し、活躍に見合った年俸で働いてもらった方がいいという考えだったのかもしれません。
――苦しいですね。
企業の中でも、投資対効果が読めないという理由から、重要なポジションで思い切った中途採用に踏み切れない会社は、結構多いんですよ。しかしカープの場合、生え抜きで勝負するという球団の方針が、緒方監督の下でみごとに花開いた、と私は捉えています。
――緒方体制の成功要因は、どんなところにあるのでしょう。
ひとことでいえば、旧来の組織論から脱却して、「個の力」でなく「組織力」で勝ち抜くということに尽きると思います。目立った戦力補強がない中で、強力なエースや4番打者を擁するチームに勝つにはどうするか、きっと緒方監督は考え抜いたと思います。それが実ったことによるレギュラーシーズン3連覇だったのでしょう。
■「2番手集団」でチームを支え、リスクとリーダーシップを分散する「パルテノン型組織」
――緒方カープは、どのように強豪ひしめくセ・リーグを勝ち抜いたのでしょうか。
野球は「エースと4番と守護神」と言われますよね。その位置に優れた選手を固定させて戦った方がいいというわけです。企業と同じですね。重要部署には中核になる社員を入れて、その人の指示やパフォーマンスを土台にして組織が動いていくという形です。
この観点でカープをみると、2017年、記録が認められる「規定投球回数」を満たしている先発投手は、野村祐輔と大瀬良大地の2人だけでした。2人の勝ち星の合計は19。チームの勝ち数は88で、先の前田投手との比較では、2人を合わせて勝ち星の約20％を勝ち取ったことになります。4番打者は、新井貴浩、鈴木誠也、松山竜平の3選手持ち回りで、抑え投手は、今村猛と中崎翔太を軸として、ジャクソン、中田廉、一岡竜司らが務めました。
――近年の野球チームの理想と比べると、たしかに少し見劣りするような。
注目すべきは、傑出した力を持って主要なポジションに君臨するような選手がいなくても、選手を替えながら全体のクオリティを保って戦ったという点です。ホームランをひとりで40本、50本打てなくても、3人で35本打てれば拮抗させることができます。規定回数に届かなくても、チームが計算した回数を投げきって勝てる投手が複数いれば、全体の成績は維持できるのです。
――複数の「2番手」選手の力を合わせて、トップ選手のパフォーマンスに対抗するわけですね。
そういうことです。とくに4番打者に関しては、カープは過去に手痛い経験をしています。1999年に江藤智選手（→巨人）、2002年に金本知憲選手（→阪神）、2007年に新井選手（→阪神）と、生え抜きで育てた4番打者を次々とFAで失ったのです。しかも彼らは同一リーグのチームに移籍したため、カープとしては主力を失い、かつ当の選手と敵として戦うことになりました。投資もして、大切に育てたエース社員が、競合企業に転職するようなものですから、これは企業としては本当に苦しいことです。
――だからといって、4番を育てなくていいという話にはならないと思いますが。
もちろんそうです。しかし、他球団への転出や負傷、相手に研究されたことによる不調といったリスクを考えるとき、傑出したタレントに頼るだけが策ではないと緒方監督は考えたのではないでしょうか。ピッチングスタッフに関しても同じで、特定の選手に頼りきるのではなく、パフォーマンスの積み上げで総合的に戦う方がリスク分散になります。とくに長期戦では有利ではないでしょうか。
――なるほど。
さらに緒方カープは、4番打者だけに頼らない何通りもの「勝ち筋」を作り、いろいろなファクターから勝利にたどり着く組織づくりをしています。何もかもはできなくても、一芸に優れた選手を育成して、それぞれのポジションで活躍させているのです。
――少し詳しく教えてください。
たとえば、菊池涼介選手は内野の要、二塁手として守備を支え、失点を防ぐ役割をしています。田中広輔選手は、高い出塁率と盗塁数を誇り、自分の足で生還することをミッションとして、主にトップバッターを務めています。外野守備を支える丸佳浩選手は、4番に座ったことこそありませんが、2018年はチーム最多の本塁打を放ちました。これに加えて、まだそれほど実績のなかった若手の鈴木誠也選手を思い切って4番に据え、プレッシャーが少ない状態でじっくり育てたことも、選手層を厚くしました。このように、多くの選手が自らの役割や強みを理解し、その中でリーダーシップを発揮しているわけです。誰が絶対的中心選手だというわけではなく、個々のポジションで指揮官から権限委譲を受けているのです。
――同じ組織の中でも、得意分野ごとにリーダーがいる、という構造ですね。
私は、人事コンサルタントとして、このような組織を「パルテノン型組織」と呼んでいます。ギリシャのパルテノン神殿は、1本の太い柱でなく、何本もの柱に支えられる構造です。複数のメンバーが専門的リーダーシップを発揮し、成果の足し上げを行うことで、全体のパフォーマンスを向上させる組織体系です。ビジネスにおいても、グローバルに、かつ長期に渡り戦い続けるためには、このような組織が必要になります。
――緒方監督は、そのような組織を実現させるために、どんなことをしたのでしょう。
2点あると思います。ひとつは、控え選手や若手選手を機会あるたびに起用し、多くの経験を積ませたことです。今でこそ多才に見えるカープの選手たちも、最初から能力やリーダーシップがあったわけではありません。主力選手がケガをしたり調子を落としたりしたときに、時々のミッションを与え、必要な場面に投入してきました。最初から成功はしないでしょう。練習を積み、再び起用されたときに何ができるか。3回目は、4回目は......と経験を積む中で、自分の役割や強みを理解し、そこに特化した戦力になるべく努力を重ねる。結果が出せる限り、監督は年齢経験に関係なく、任せて使うわけです。その成果が、ここ3年の快進撃に表れているのではないでしょうか。
――もうひとつは。
モチベーションを与えることです。チームの目的、そのためのやり方、野球でいえばチームカラーというか、いわば「企業文化」に近いものを提示して、その中での自分の位置と働き方を理解させ、それを遂行することに組織のメンバーとしてのやり甲斐を持たせる。先ほどカープがFA補強をしないという話をしました。あくまでも結果論ですが、それがいい方向に転がったのではないかと考えています。
――中途採用した能力の高いメンバーの方が、組織づくりをしやすいということはありませんか。
能力的にはそうですが、モチベーションの点や企業文化との適合性からみれば一概にはそうとも言えません。例えば、FAで他球団から常にレギュラーで4番バッターを務めてきた選手を招聘したとしましょう。しかしこのチームでは、チームの戦略として6番でやってもらいたい、また調子が落ちれば誰もがスターティングオーダーから外れる場合もと伝えられた場合、選手によってはプライドが傷ついてモチベーションが下がることも考えられます。
ここには、経験があるゆえに起きる企業文化との乖離、またそれをマイナス要因に受け止めることによるモチベーションの低下、という問題が起きています。人間がやることだけに、こういう種類の軋轢はなかなか解消されません。また、本人だけではなく、周囲に与える影響もまた大きいものです。生え抜きの若い選手を多く抱えるカープだからこそ、FAで選手を獲得しなかったことが若手にチャンスを与えられる環境にも繋がり、短期間で組織作りに成功した要因にもなったのではないかと思います。
■パルテノン型組織VSリーダー型組織
――カープが「パルテノン型」のモデルだとすると、「エースと4番と守護神」的なチームはどういうモデルになりますか。
私は「リーダー型組織」と呼んでいます。文字通り、指揮官＝管理職に権限と情報が集中し、その命令でメンバーが動く。組織の下部でもリーダー的なメンバーがいて、その判断や活躍によって成果が生まれ、組織が回っていくというモデルです。ビジネスにおいて、最もポピュラーな組織力向上の形と認知されています。
――リーダー型組織のモデルの利点は。
目標を掲げ、大きな方向性を示し、チームを引っ張っていけるリーダーがいれば、チームはある程度回っていきます。リーダーの方針がはっきりしていれば、メンバーは組織が向かう方向性を理解できます。大きな意思決定についてはリーダーに委ねればいいので、メンバー全員が必ずしも優秀でなくても、エースの活躍によってチームとしての成果を上げることができる。野球でいえば、低迷してチーム力が低い状態のチームであれば、大物監督の登用であったり、FAによって中心選手を獲得したりということで、短期的にチーム力を向上しやすいと言えます。
――リーダー型組織は、リスクヘッジの面で問題が多いというお話でしたね。
意味としては同じですが、あえて付け加えるとすれば「リーダーが変わるとすべてがリセットされてやり直しになる」という欠点が挙げられます。効率が悪い上に、組織としての戦略や活動の継続性も担保されません。プロ野球の監督は、数年ごとの契約によって頻繁に交代し、そのたびに、戦略やチームの編成方針が変わっていると、チーム力はなかなか継続的に上がりませんし、選手も方針がころころ変わって、自分がどう成長すれば起用されるのかがわからなくなります。集団としての戦い方をチーム全体で共有し、現場での権限を理解したスペシャリストが複数いるパルテノン型の方が、指揮官の交代があってもブレなくよい結果を継続できると私は考えています。
――なるほど。
両者の違いは、強いリーダーによる「引き上げ」によって成果を出すか、複数の専門的リーダーによる「足し上げ」によって出すかという違いです。繰り返しになりますが、リーダー型組織ではリーダーの力によって組織のパフォーマンスが決まってしまいます。対してパルテノン型は、複数のリーダーシップによって組織がバランスしているので、状況の変化に強く、安定して成果を上げることができます。
――気になることがあります。カープはレギュラーシーズンで3連覇して絶好調ですが、ポストシーズンでは3連敗しているので、いわゆる「日本一」にはなっていません。これはなぜしょうか？
痛いところですね（笑）。確固としたエースや4番がいるリーダー型のチームは、日本シリーズのような短期決戦では優位かもしれません。たとえば、7試合のうち2試合で絶対的エースが先発する場合、チームは「その試合は勝てる」と計算できます。また4番バッターがホームランを打つことで、チーム全体の士気が上がり、平時にはない高パフォーマンスを発揮することもあります。企業でいえば、売上げ目標必達の期末に、オーナーの号令や臨時ボーナスなどで社内がフル回転し、最後の1ヶ月で目標を達成する、というような事態ですね。
――リーダー型組織の方が「勝てる」局面もある、ということですね。
そうですね。企業活動は長期戦ですから、基本的に人事としては継続的に成果をあげていく組織力の高め方を優先すべきだと思います。しかし、短期で組織力を上げていく必要があったり、新規事業などで人材が不足したりという局面では、まずはリーダーを育てることが近道であることは間違いありません。
■成功のカギは「価値観と情報の共有」
――パルテノン型組織を構築するためのポイントは。
重要なポイントは2つです。ひとつは、メンバー一人ひとりが「このミッションのために働いている」「組織の目指す戦略と自分の強みが重なっていて、組織で働くことに意味を感じている」という組織とのエンゲージメント、共通の価値観を持つということです。組織の目標を理解し、その中での自分の役割を把握し実行することによって、個々の権限下のメンバーのパフォーマンスを足し上げることができるようになります。
――複数の権限がバッティングして、組織が機能不全に陥ってしまうリスクは。
リーダーシップを分散するからといって、組織の目標が変わるわけではありません。もちろん、皆が別々の方向を向いていては組織としての結果は出ないでしょう。「船頭多くして船山に上る」ですね。あくまで変化に対応しながら、組織の目標に向かって、持ち場持ち場の力を最大限に引き出すこと。パルテノン型において、このかじ取りが管理職の重要な役割になります。
――もうひとつは。
「判断に必要な情報や戦略が共有されている」ということです。ゲームが始まれば、一つひとつのプレーで瞬時の判断を行うのは、監督ではなく選手です。選手個人が自信を持ってプレーできるかどうかは、勝つための戦略や相手チームのデータなど、正しい判断をするための情報を把握しているかどうかにかかっています。これがないと、空回りの中で能力を浪費し、メンバーは疲弊していくばかりです。
――そういう中で、監督・管理者の役割はどこにあるのでしょう。
もちろんパルテノン型組織においても管理職は必要ですが、その役割はチームメンバーの育成や配置、人事的な業務、他の組織との調整などが主になります。あくまでもひとつの役割ですね。カープの緒方監督は、広い視野でチーム全体を見渡して、戦力のバランスや戦略を考えているように見受けられます。とても素晴らしいことです。
――このオフでは、丸佳浩選手の去就が注目を集めています。本人はFA権の行使を明らかにしており、複数の球団が獲得に動いている。丸選手が転出すれば、新井選手の引退と合わせてカープは再び厳しい局面にさらされることになります。それでも強さを維持できるでしょうか。
できるだろうと思います。カ－プにとっては一度越えてきた山ですから。丸選手のような強打はなくても、その穴を埋める選手を育成しているのではないかと私は思います。損失と育成という難しいサイクルを、緒方監督のもと、このチームは確立してきました。FAの年次に来る選手のことは事前に把握できますから、対策をしていないはずがありません。一番いいのは、丸選手が残留した上で若手の登用ができることですが、そうならない場合でも、やはりカープは強いだろうと思います。阪神タイガースも頑張ってほしいですが(笑)。
SAPジャパン株式会社人事・人材ソリューションアドバイザリー本部長 南和気氏
野球の話になると表情が変わり、楽しそうに持論を披瀝してくれた南さん。本稿もあえてカープに寄せた構成で、「ビジネスにも応用できる、勝ち抜ける組織とは何か」を伺いました。人気の凋落が指摘される昨今のプロ野球ですが、南さんのような熱烈なサポーターがいるかぎり、好成績を背景に「カープ女子」をキーワードに観客動員を伸ばしてきたカープのように、しぶとく生き残っていくだろうと感じ入りました。
プロフィール
南和気（みなみ かずき）
SAPジャパン株式会社 人事・人財ソリューションアドバイザリー本部 本部長。
兵庫県出身。大阪大学法学部卒業後、外資系企業勤務を経て、2004年SAPジャパン入社。現在、 SAP Asia Pacific Japanに所属。「日本企業の強みを生かしたグローバル人事」を15年にわたって提唱し、200社を超える人事コンサルティングの実績を持つ。
2017年度立命館大学経営大学院「人的資源管理」講師
著書
「人事こそ最強の経営戦略（かんき出版）」［外部リンク］
「世界最強人事 グローバル競争で勝つ 日本発・人材マネジメント（幻冬舎）」［外部リンク］
他
編集・文・撮影：アスクル「みんなの仕事場」運営事務局
取材日：2018年11月5日