（株式会社インテグレート 執行役員 消費者行動アナリスト 三宅 隆之（みやけ たかゆき）氏）
"とにかく売る"時代から、"買いたくなる"仕組みを作る時代への移行が必要と言われる中で、日本にはまだ本格的なマーケティングへの関心が薄い企業が多いようです。
数々のヒット商品を生み出してきた株式会社インテグレートの三宅隆之氏にお話を伺いました。
■日本のマーケティングが遅れている理由
――御社のお仕事内容を教えてください。
企業から委託を受けてマーケティング業務の遂行を支援している、いわゆるマーケティングエージェンシーです。こんなふうにマーケティングするべきというコンサルティング的な仕事と、広告やイベント、PRプランを作って実際に仕切ったりしています。
――お一人でいろんなことをされるのですか？
一人で全部やっているのではなく、経営領域の担当者やメディアに出す担当者とか、全体を統括するディレクターなど、いろんな人がいるんですよ。社長（藤田康人氏）は「動物園」という言い方をしています。
――企業から委託を受け、その事案が終了するまでの時間はどれくらいかかりますか？
私が以前在籍していた広告代理店では、オリエンテーションしてコンペして1か月くらいで決まって、すぐに広告を作って3～4か月で終わっってしまうパタ－ンが多かったのですが、今の会社ではマーケティング戦略を企業のご担当者と一緒に考えるコンサル的なところから始まるので、短くても半年はかかります。商品が出る1年から1年半前、2～3年前から関わらせていただくこともあり、比較的期間は長いと思います。
――マーケティングの重要性が叫ばれて久しいですが、企業でのマーケティング戦略は強化されていますか？
外資系企業などでは、ずっとマーケティングのポジションにいる方が多いため、その分野にかなり詳しい人がいます。日本の企業ではジェネラルでいろんなことを体験させてマネジメント層を育成していく組織文化があるので、営業をやったりマーケティングをやったりと、研究職以外の人は、いろいろなところを転々とする場合が多いようです。マーケティングの仕事に慣れてきた頃に異動になってしまうので、マーケティングを極めることがなかなか難しいのです。世の中マーケティングの時代と言われていますが、まだまだマーケティングのプロが少ないように思います。
――マーケティングに関して、企業の業績、人々の働き方に影響を与えるファクターとしては、どんなことが大切だとお考えですか？
パーセプションです。認識のことですね。パーセプションは社長の藤田が口を酸っぱくして言っています。日本の企業では、お客様の立場になって考えることより「作ったものを売りたい」といった考えがまだまだあると思うのです。
人が何か買おうとする行動の裏側には好きだから買うとか、絶対に必要だから買うといった思いがあるはずです。これがパーセプションです。望ましいパーセプションとは何か？消費者の認識を起点としてマーケティングの戦略を考えていくべきであると考えています。 つまり、この商品やサービスはどのようなパーセプションになるのがいいのかを考え、そこから遡ってモノづくりはどうしたらいいか？PRはどうしたらいいか？など、望ましいパーセプションへの転換を実現させるためのストーリーを考えます。
クライアントと一緒に、「こんなストーリーがあったら、この商品が欲しいという気分が高まって売れていくのではないか」というような議論をしながらストーリーを組み立てていきます。
――そんなストーリー作りが業績や働き方にも影響があるとおっしゃっていましたが？
ストーリー作りの過程で研究の人から営業の人、広報の人まで巻き込んでいくのです。 通常、モノを開発してから消費者の手元に届くまでには、メーカーの研究開発から始まってそれを商品にして宣伝して販促していき、営業することで店頭に並ぶところまでもっていきます。いわゆるバリューチェーンですね。比較的大きな会社であればあるほど、皆さんすごく頑張っているのですが、役割ごとに部署が区切られていて横との壁が大き過ぎるので連携ができなくなってしまう。日本では合理性を考えて縦割りで横に長い組織構成になっていますので、なかなかリレーが進まないのです。
そこで、我々が現場に入った時、上流から現場までを貫くような核となるストーリーを用意していろんな人を巻き込んでいくのです。企業の中だけで今までなかなか話ができなかった人たちが一緒にストーリーを見ながら「研究はこういうことができるよね」とか「営業はこうしたらいい」「商談はこう変えたらいい」みたいな話が出てきます。みんなで輪になって話すことが企業の業績にもつながります。
――具体例はありますか？
ある調味料メーカーでの話です。発注者は事業部の方でした。弊社では、一連のストーリーを作る際に各部署の持つ情報をインタビューによって深堀していきます。この時は、最後の最後にベテランの研究担当者さんから、今までどこにも書いていなかったすごくいい話を教えていただきました。それがいいストーリーを作るには重要なことだったのです。事業部長は25年間その会社にいたけれど、1回もそのような話を聞いたことがなかったそうです。
じつは企業の中にすごい資産があるのですが、会社が大きくて縦割りになってしまっているので資産であることに気が付かないのです。そういうところを、我々がストーリーを作って実際にインタビューをして、資産を掘り出していきます。その結果を見ながら、みんなでワイワイ具体的な戦略を考えていくのです。その中には研究の人や営業の人、広報や宣伝の人などもいて、同じ会社にいながら今まで1回も会ったことがなかったり、会ったことはあっても話したことのない人たちが、まるでゲームを楽しむかのように「このストーリーいいよね」「これよかったね」と、チームワークを発揮します。マーケティングという軸の中なのですが、チームワークがつながるとやっていてよかったと思いますね。
社長の藤田には日本企業の抱える課題をマーケティングによって解決することにより、日本を強くしたいという思いがあります。モノが売れることもありますが、クライアントの組織の在り方とか行動も変えられるところもあると思います。ストーリー作りのプロセスが働き方をも変えてしまうのです。
――ストーリーでいろんな人を巻き込む手法はいつからやっていたことですか？
当社は今年で11年目の会社です。以前からこういう発想とかフレームは持っていたのですが、10年間やっているうちに、社内外の関係するいろんな人々を巻き込んでいくことが成功不可欠の要因であると確信しました。
――いろんな人を巻き込んでいくことが成功のファクターなのですね。
藤田はキシリトールを日本に初めて導入した人間なんですよ。元々、味の素にいたのですが、ある時キシリトールを持つフィンランドの素材会社と出会い、その日本支社の立ち上げに参画することにしました。そして、キシリトールが食品添加物として指定され、普及をするために、様々な人を巻き込んでいくことでキシリトール市場を創ることに成功させたのです。キシリトールを取り巻くプレーヤーはたくさんいます。ガムのメーカーや歯みがきメーカー、歯医者さん、それを取り上げてくれるメディアや広告代理店など。マルチなステークホルダーのWin-Winを作るということでマルチWinの法則「99.9%成功するしかけ」という著書を出しています。業界の皆が得をするストーリーを作っていくと、乗ることができる、ということの好例となっています。
――せっかくですから他の具体例も教えてください。
たくさんあるのですが......。高級下着メーカーの話です。少し前まで下着は高級な品だったのが最近は安いものも沢山出てきて、かわいければいいとか、わざわざ買いに行くことが面倒といった傾向になっていました。そんな中、どうしたら高級だが高品質高機能な下着を選んでくれるか考えていたのです。その下着メーカーの研究所に日参して話をしていたら、身体にフィットした下着を着けないとバストが無駄に動いてエイジングしてしまうということを教えてもらったのです。その研究結果を研究所で温めていたのですが、とてもインパクトの強い情報であったため、どう活用するか社内でも意見が分かれていたと聞きました。
これは凄い話だということになり、商品の設計を見直すと、エイジングしないよう相当に考えられたテクノロジーが隠れていたのです。研究もいいし、商品開発もいい。売る方は「安くないと」となるところを、ボディーラインを保つことができるという価値があるから高く売れる。この情報を基に研究・商品開発・営業・販売・広報宣伝と様々な部署の方々にさらにインタビューをし、みんながイエスというストーリーが出来たのです。そして、多くのメディアで取り上げられ、最終的に売上げが大きく伸びたのです。
――ほかにも具体例を教えてください。
香りブランドの例です。今は男性の臭いケアは当たり前になっていますが5年ほど前は臭いケアをする人などほとんどいなかったのです。しかし、臭いの問題は社会問題になっていました。今ではスメハラ（スメルハラスメント）を多くの人が知っていますが、当時はまだ馴染みの薄い頃でした。
いろんなハラスメントがある中、心ならずもハラスメントにつながってしまう行為があるので気をつけましょう。特に、ある年代層に多い臭いは、このブランドだけが解決できる。研究者にも臭いで悩む人をなんとか救ってあげたいという思いがある。ちゃんとケアすれば臭いはなくなる。ケアすればいいだけのことだと行動のハードルを下げる。
こういうストーリーを作ることで男性が臭いをケアするきっかけになっていって、そのクライアントの商品も売れて、業界自体も盛り上がっていったのです。
――流行に乗るのではなく流行そのものを作ってしまうのですね。そこが広告と違うところでしょうか？
私は広告代理店の出身なので広告のパワーは知っています。でも広告代理店の広告も巻き込みの1つとして世の中を巻き込むストーリーにしていくことで、モノが売れにくい時代ですが売れるチャンスが出てくると思っています。
■モノが売れない時代だからカスタマーセントリック
――どういったところに難しさを感じますか？
マーケティングをやっている多くの人はいい商品、たとえばよその会社よりおいしければ売れる、カロリーが低ければ売れると思っているようですが、じつはそれだけでは売れないです。
私が社会人になったのがバブルの時だったのです。当時、ビール会社は毎月新商品を出していて、週末になると友人たちと新商品のビールを買って「どのビールがウマいかな」と家飲みしていたのですが、今の世の中の人は新商品を買わないし試さない。バブル世代の人間は豊かでないところから、経済成長に合わせてどんどん生活がよくなってくる体験があって、それでいろんなものをどんどん試したいという気持ちが旺盛だったように思います。今は豊かですよね。新しいものを試さなくてもたいていのモノの味は知っていて成熟しているので、ちょっとくらい良くても売れないです。調査で「これ欲しいですか？」と聞くと「欲しい」と書いた人でも実際は買わないです。たくさん広告を打てば買ってくれると思っている人もいますが買いません。モノがなくて欲しいという気持ちが強かった人間はいろいろ試しましたが、現代はモノがあることに慣れてしまっているので、ちょっとやそっとじゃ買ってくれないのです。
――今、情報があふれているので、消費者側もいろんな情報を入手しやすいと思いますが、自分が欲しい情報だけを選んでいる部分があります。
そうですね。だからメディアで広告すれば安心できる時代ではなくなってきているのです。 電車の中が特徴的なのですが、私がサラリーマンになった頃は電車の中で新聞や雑誌を読んでいる人が大多数でした。でも今は誰も読んでいない。何をしているかというとメールしていたり、LINEやFacebookをやっているんですね。これって広告がない、もしくは広告の存在感が小さいのです。企業が何かお伝えしたいと思ってもお伝えする場所がなくなってしまったのです。これは恐ろしい話で企業がモノを売りたいという時に、知らしめる場所がどんどん少なくなっています。
――売れたらすぐに真似されてしまうということもありますね。
インターネットがない時代の競争相手は店頭に自社の商品を置ける人たちだけだったのですが、今はそうではないのです。せっかくライバルがいない新商品を出しても、半年もするとインターネット上に多数の類似品が並んでいる、ということが当たり前です。そうなると競争相手がどこにいるかも想像がつかない。シビアさを感じます。
――メディアでいうと雑誌の数もだいぶ減りましたよね。
廃刊している雑誌も多いですね。ただ、広告効果がどんどん落ちていると言っても日本では朝日新聞で606万部（2017年11月）、テレビは視聴率が10数パーセントありますので、一度に広く知らせるにはいいと思っています。マス広告の意義はまだまだあると思います。ただ、今は何か他のメディアとの合わせ技にしないと厳しいですね。
売っていくって難しいです。一回も楽勝と思ったことはないです。
――日頃はどこでお仕事されていますか？
オフィスの執務室にいます。指示を出したり、横と話すにはオフィスがいいです。企画書などで追い込まれた時は社内の多目的スペースなどを利用します。ほかのメンバーも煮詰まった時やリラックスしたい時など、このスペースに来ているようです。
自分にとって大切なことは、メモ魔なのでメモを持って動くことです。頭がまとまらない時には会社を抜け出して喫茶店でお茶を飲みながら書いたりします。あとは移動の電車の中で立っている時などメモ帳を活用していろいろ考えたりしています。夢中になって、たまに電車を乗り過ごしてしまうこともあります。
――社内の多目的スペースにいると気持ちが切り替えられる
メンバーからの「あれどうしましょう」「これどうしましょう」といった話で邪魔されないことがありがたいです。執務室と違って電話がないのもいいですね。電話のことを考えると、営業の人たちの大変さ重要さを感じます。
――著書「カスタマーセントリック思考」の内容紹介と込めたメッセージ、上梓後の反響などを教えてください。
お客様のことをどれだけ考えられるかということ、マーケティングのやり方の中にもルールがあり、こういう視点でいくとうまくいきやすい、答えが見つかりやすいということを書きました。我々が10年間トライ＆エラーしてきて見つけたことを紹介した本です。具体的でわかりやすいという感想をいただいています。とんでもなく新しい理論を紹介しているのではないですが、多くの人がなんとなく思っていて、かつ曖昧になっていることがルール化されているとか、リアリティを持って語られているといったお言葉をいただいています。
――どういった人が読まれるといいでしょうか？
マーケティングをしていて、うまくいかない人、状況を変えたい人に読んでいただくといいのではないでしょうか。導入不可能なことではなく、こういう観点だとうまくいくといったルールや進め方を書いています。イノベーションというと凄いことのように思ってしまいますが、今モヤモヤしていて進め方がわからないと思っている部長クラスの人でも現場の人でも、今を変えていきたい人にはお勧めです。上司から部下に勧めたということも多いようです。
■壁打ちの重要性
――これからのオフィス環境に求められているものは何だと思いますか？
話が広がるきっかけになるスペースですね。たとえば喫煙スペースを使っている人はいろんな情報を知っていますよね。タバコを吸いに行ったら違う部署の人も来ていて、雑談している中で自分の知らない話を教えてもらったりとか。偶然に交流できることって重要だと思っています。
「みんなの仕事場」を見ていてジグザグに席を組んでいるオフィスを見て、なるほど、いいなと思いました。横に整然と揃っていると何も生まれないのですが、ジグザグしているとぶつかりそうになったり、自然に交流が生まれたりしますしね。おもしろいですよね。給湯室とか喫煙スペースとか、だんだんなくなってきていますが、そういうものの代わりになる環境があればいいなと思います。
――組織の縦割り問題を解決できるような環境ですね。
部署が違うと話したこともなく顔さえ知らない人もいたりします。考えが煮詰まっている時に聞き役になってもらえるような、いわゆる壁打ち相手が欲しかったりするのですが、見つからない。壁打ち相手が同じチームの人だと状況があまり変わらない。違う視点の人と壁打ちする方がいいアイデアが出たりします。壁打ちしたいと思った時、そこですぐ壁打ちできるオフィス環境が必要だと感じています。早いうちに適切な壁打ちをすることが生産性を上げるために重要だと感じています。
――壁打ちは生産性を上げる？
20年くらい前にコーチングを勉強したことがあったのです。コーチングは壁打ちみたいなところがあって、指導するのではなく話を聞いて「こうだからこうだよね」と話してあげることで生産性につながります。人間の頭には限界があるので整理してあげることが必要です。そのために壁打ちが欲しい時に、すぐに壁打ちできるオフィス環境があればいいと思います。
――働く人々に伝えたいメッセージやアドバイスを教えてください。
マーケティングだけに言えることではないと思いますが、ルールや方程式が見つかっている時にしか成功しません。「こういう構造になっているから、きっとこういう方程式だから、今回はこうすればいい」といった仮説がなく、とりあえず頑張ってみる、では勝てないでしょう。ルールが見つからないうちに動くと、どんどん無駄なことが起きていきます。ルールを持って動くことが、すごく重要だと思います。ルールを探すことがマーケティングでもビジネスでも大切なことです。
「いろいろ調べてみれば見つかるかもしれない」という考え方は筋が良くありません。調べてもわからないのです。調べても情報を選べないのです。
――どうやって仮説を作ればいいのでしょうか？
「きっとこうなんじゃないの」と思うことにバイアスをかけて見てみます。そして、その人の作る仮説で1回世の中を見てルールを当てはめてみるのです。アジャイルだとかインスタントアップスは本当に正しいです。すごくスピードが速いです。時間は生産性にもつながってくると思うのですが、単に事務処理が速いだけではダメです。その人の意思とか個性からくる仮説はこういう形でできている。こういうルールになっているからこれをするといったところがスタートラインです。
この中で一番優れたルールを見つけた人が勝っているのです。ルールと仮説を見つけたら、ウジウジしないで、すぐにスタートして戦ったり、失敗したら、変えたりすることが重要なんだと思います。ルールと仮説がないまま時間だけを浪費して調べていると、クライアントから「何のサービスをしてくれるの？」と言われてしまったりします。答えがない時、間違えていても答えを持って、一緒に探していこうとしないとメンバーもついてこなくなります。
――失敗してしまうのは仮説が悪かったからですか？
失敗した人は「仮説がダメだった」のではなく仮説を立てなかったからこそ行動できずに時間を浪費し、最終的には手が打てなくて失敗したのではないかなと思っています。ちゃんと本気で考えた仮説があれば、それが暴論だと思われても、じつは成功に近いのではと考えています。ずっと調べ癖のついている人間からすると、「それ可能性を外しているのではないかな」と思うようですが、ロジックとか見方を持って実証してぶつけた時には、あんまり外さないのですよ。企業のチーフマーケティングオフィサーにはそういう発想が必要だと思います。パッと考えてパッとやることが求められているのだと強く感じます。
■三宅隆之氏のお気に入り記事はこれ！
――「アスクル みんなの仕事場」をご覧になって、お気に入りのコンテンツ、記事はどれですか？
「コミュニケーション促進の仕掛け」についてのコンテンツにはたいへん興味があります。取り入れていきたいこともいくつかありました。 スポーツでもフォームが大事で、体重をどこにかけるか、身体がどっちを向いているかで変わります。物理的な環境で気持ちなども大いに変わることを示しています。物理環境を作るといったことから、先ほども話しましたがジグザグに席を組んであるオフィス「株式会社さとふる」の記事と「ファミレス席」の記事は、おもしろかったです。
【参考】
「ふるさと納税サイト「さとふる」を運営する 株式会社さとふるの本社オフィスに行ってきました(オフィス訪問[1])
「イマドキのオフィスには必須かも？！オフィス内「ファミレス席」大研究【前編】
株式会社インテグレート オフィスにて
カスタマーセントリックな発想から数々のキーワードを世に送り出してきた三宅氏とメンバーのみなさんの仕事。効果的なストーリー作りは縦割りの壁を越えて、顧客を巻き込み、働き方をも変えてしまうパワーを持つということが印象的でした。オフィス作りについて考えることも巻き込みの一歩です。あなたは今日、自分の部署以外の人と会話しましたか？
プロフィール
三宅 隆之(みやけ たかゆき)
株式会社インテグレート 執行役員 消費者行動アナリスト / シニアディレクター
大手広告会社に17年間勤務後、2008年、株式会社インテグレート入社。食品、衣料品、化粧品、自動車など多くの商材に関する消費者行動分析～統合マーケティング戦略立案・実施を行い、クライアントが抱える様々な課題の解決を行う。著書に『カスタマーセントリック思考 -真の課題発見が市場をつくる-』（宣伝会議・共著）、『競争優位だけではもう売れない！マーケティングセオリーのワナ（MarkeZine Digital First）』（翔泳社・電子書籍）がある。
株式会社インテグレート
IMC（統合型マーケティング）プランニングを専門的に実践しているプランニング・ブティック。コンサルティング会社とPR会社を傘下におき、従来の戦略コンサルティング会社、広告代理店、PR会社とも全く違った新しい業態を創り出している。販売や集客、商品企画などマーケティング領域に特化し、調査分析に基づいた事業シナリオ設計から、PR・AD・SP・デジタルなど、プランニングから実践までワンストップでサービスを提供している。
著書
「カスタマーセントリック思考 -真の課題発見が市場をつくる-
「競争優位だけではもう売れない！マーケティングセオリーのワナ（MarkeZine Digital First）
編集・文・撮影：アスクル「みんなの仕事場」運営事務局
取材日：2018年2月1日